- 前 言 -


企业最根本的竞争优势，既不是来自资本实力、发展战略，也不是来自技术，而是来自团队协作。如果你能让一个组织当中的所有成员齐心协力，你就可以在任何时候，任何市场环境下，任何行业中纵横驰骋，战胜挑战。


利用理想团队成员的三大美德，挑选和培养正确的人；利用六大工作天赋，把正确的人安排在正确的角色中；通过克服团队协作五大功能障碍，就能创造一个正确或良好的工作环境。


- 组织成功的条件是什么？

- 高价值团队的三大法宝又是什么？

- 理想团队成员有哪些美德？

- 六大工作天赋具体对我们工作的意义是什么？

- 为什么说企业文化，就是管理者每天的行为表现？


以上问题，都将在本篇呈现。内容丰富，层次清晰，浓缩了帕特里克·兰西奥尼的主要理论精髓。公众号主页回复：健康组织，看系列书单。敬请enjoy...






Part 1

组织成功的条件与打造健康组织的障碍

#01. 组织成功的两个并行条件：IQ聪慧+EQ健康


第一个条件是组织的IQ——聪慧，聪慧就是我们每天工作的大部分内容，谈企业的战略、营销、财务管理、技术。


除了IQ，还有EQ——健康。优秀健康的组织，很少有办公室之间的勾心斗角，方向是非常明确的，大家清楚地知道，方向在哪里，怎么走到那边。同时，团队士气非常高，工作效率非常高；优秀的员工能留住，做得不好的员工能被请走。


很多公司，把大量的时间与精力都花在了IQ上。目前，全世界绝大多数组织的领导，很少关心组织健康。


第一个因素，很多领导者觉得组织健康太简单


他们认为只有非常复杂的程序或方法才有价值，才是最终极的竞争优势，像组织健康只有四大原则太简单了！


第二个因素，是肾上腺因素偏见


往往认为组织健康来的太慢，不如买一套软件系统或者学习一套新的营销方法。每一位同事、领导都应该非常忙，应该马上取得结果；觉得如果不忙，那就有问题了，是工作做得不好。其实要想成功，通常都要先静静地想好，然后再采取行动。



第三个因素，是大家觉得组织健康是不能衡量的，跟业务没有关系的


如果一个企业的IQ聪慧做得不好，通过拼命努力做，也许能改进，但往往收效甚微，因为我们的组织是不健康的。


所以，聪慧和健康是企业成功的两个并行的、同样重要的条件。甚至某种意义上，企业健康比聪慧还更重要，因为大多数公司都忽视了组织健康！



#02. 组织健康的定义


组织健康，是企业最大的竞争优势之一。它几乎是免费的，任何想获得它的领导者都可以获得。但在大多数组织中，很大程度上仍未得到开发！


大部分组织只利用了他们拥有的知识、经验和知识资本的一小部分，而健康的组织几乎利用了所有这些资源！


健康的组织，往往是聪慧的！


健康的组织，往往做出的决策也是正确的，因为大家有一个非常好的做决定的土壤和环境；当健康的组织做出决定是错误时，往往也会及时纠正。这就是组织健康。


组织健康到底有多重要？我们提到的高价值团队，我们在数字化时代要为客户创造价值，为组织创造价值，我们认为技术转型都是在组织聪慧，而要想做好转型，最重要的还是人与团队以及组织的转型。也就是说我们整个健康组织为我们的技术转型创造了一个良好的环境。


组织的健康，就像盛菜的盘子一样，没有盘子就无法上菜。






#03. 组织健康的四大原则


2012年，帕特里克·兰西奥尼写了一本书叫做《优势：组织健康胜于一切》。这一年，麦肯锡也出了一本书，叫做《超越绩效》。


《超越绩效》这本书的一个宗旨，就是告诉大家：所有在全球成功的公司，除了战略上成功之外，都是健康的组织。


在《优势：组织健康胜于一切》中，兰西奥尼用四个象限，把组织健康用四大简单的原则总结出来了。


第一，打造高凝聚力的领导团队。另外三个原则都是关于明确性的，有三个步骤，第一步叫做建立明确性，第二步叫做不断反复宣传明确性，第三步叫做强化明确性。就是说在做决定的过程当中，要遵照对明确性的回答，不断地贯彻落实，不论是我们在招聘、培养还是在提升的过程中，要不断把这些明确性的答案，作为我们做决定的标准。



#04. 推行健康组织的最大障碍在

——最高领导者


推行组织健康，建立高凝聚领导团队，最大的障碍在最高领导者身上，主要体现在三方面的挑战：


首先，最高领导者的动机，是做一个回报型的领导者，还是想做一个负责型的领导者。


如果你想做一个负责型的领导者，就要去面对很多艰巨的挑战。需要培养、管理自己的团队，并且要求自己的团队去管理他下一级的团队，要敢于进行非常艰难的对话。要把会开好，要不断的宣传组织的明确性。


其次，最高领导者的以身作则


最高领导者，你自己首先是一个谦逊、渴求和人际敏锐的人；是一个真正的人，而不是一个伪装的人；不是一个完人，不是一个全人，是一个坦诚、真实的、敢于说，愿意听建议、承认错误的人。


第三个挑战，就在于展示自己的脆弱性


当你不展示自己脆弱性的时候，一定不可能得到真正情感上的信任，只能得到能力上的信任。



#05. 高价值团队的三大法宝


高价值团队的三大法宝分别是《理想团队成员》、《六大工作天赋》以及《团队协作五大障碍》。


很多人看过吉姆·柯林斯写的《从优秀到卓越》。有一条非常重要的原则是，优秀的卓越的公司会让正确的人上车。然后，再把正确的人安排在正确的位置上。



三大法宝刚好也是这样的一个流程，接下来我们将逐一作介绍：





Part 2

高价值团队第一个法宝

——理想团队成员的三大美德



第一个流程，我们叫理想团队成员的三大美德。


#01. 理想团队成员有三大美德：谦逊、渴求、人际敏锐

01. 谦逊

具有谦逊美德的人，往往不会突出自我，也不会担心顾虑自己的行业地位，而瞻前顾后。通常他能很快指出别人对团队的贡献，而且是慢慢寻找他人对自己的关注。他特别愿意分享荣誉。同时，强调团队和个人。他关注的是整个集体，而非是个人成功。

用一个简单的话来概述就是，谦逊不是把自己看低一些，而是少想到自己一些。

谦逊是三大美德当中最重要，也是最不可或缺的美德。

我经常会跟客户有些讨论，说哪个更重要,哪个是最基础,大家可能会有不同的答案。但多数情况下，最后我们会达成一个共识——谦逊是最重要，最不可或缺的。



02. 渴求

具有渴求美德的人，总是追求的更多，做更多的事情，学更多的东西，承担更多的责任。他们的自我激励是比较强的，而且特别的勤奋和努力。


所以，具有渴求美德的人，几乎不用别人来推动，总是自己能够努力的工作。他们总是在持续思考，说下一步我怎么能够做得更好？下一个机会在哪？他们最讨厌被别人看作是懒惰的人。


03. 人际敏锐

人际敏感的人，往往会知道团队当中发生了什么，如何用最有效，最简单的方法，处理和别人之间的关系；他们往往都能够提出特别好的问题，能够倾听他人；而且专注地参与到团队的讨论当中。


人际敏感很接近EQ，但是远远要比EQ要简单。人际关系敏感，能够对团队动态发生的细微变化，对团队成员行为所产生的影响，有一个非常敏锐的判断和直觉。


在不了解同伴的想法之前，他知道该做什么，该说什么。甚至是不该做什么，不该说什么。


团队理想团队成员三大美德之所以这么的强大和独特，并不是因为它们字面的意思，而是因为当它们结合在一起。尤其是要一直把这三个美德都做好，是非常非常不容易的。




#02. 三大美德是用来挑选和培养正确的人


在企业里，三大美德通常有四个不同的用处：


第一，在招聘时，我们考验的不止是专业能力，还有天赋，会考虑到应聘者的行为，以及具有的美德，是否与我们的团队一致。


第二，评估我们现在团队成员，是不是时刻都在努力做到谦逊，渴求和人际敏锐；我通常会让我们的管理者自评，然后让其他同事进行他评。


第三，制定一个计划，去提高和改进美德方面的行为。每一个美德下边通常都有六个行为的具体描述。把美德变成非常简单的、可以听得见、可以看得到的行为。


第四，利用这三大美德来，去培养公司的文化。


所以，首先利用理想团队成员的三大美德，挑选和培养正确的人，让正确的人上车。




Part 3

高价值团队第二个法宝：六大工作天赋

#01. 任何工作都可划分出六大步骤


任何一个工作，都有六个不同的阶段；每个人在不同的阶段，都有他不同的天赋。


第1阶段：好奇


所谓好奇，具有好奇天赋的人，往往会不断地思考环境当中不同的情形，思考能不能做得更好，有没有被开发的潜力，有没有更好的方法，潜力能不能更好的发挥，我们是不是能够做得更好……


具有好奇天赋的人善于发现问题，挑战和机会。他们经常说的是”为什么”。好奇的人总是奇思妙想，这是他们的一种天赋。


第2阶段：发明


好奇，将接力棒给了具有发明天赋的人。


具有发明天赋的人，能够在好奇基础上，从无到有地创造一些好的主意。“我这儿有两三个好主意”、“我这儿有几个很好的解决方案，你们看这儿行不行？”往往我们认为这就是发明创造。


但事实上并不是，发明只是发明创造的天赋。没有好奇，往往也很难发明。即使有了发明，我们也会因为发明出了问题而走错了路。所以，我们很需要具有洞察或者我们叫判断天赋的人。


有具有这种天赋的人，他有非常好的觉察力，能够从错综复杂当中找到模型或者是规律，从发明者的主意中，去看哪些主意是可行的，哪些主意是给我们的团队和组织带来价值的。


所以，具有发明天赋的人，更多的是发明了什么。



第3阶段：洞察

具有洞察天赋的人，代表性的词是“假如”。“假如A方案会怎么样，假如B方案是怎么样，假如C方案是怎么样，那C方案是最好的”。当我们确定了这个方案或好主意时，我们就可以开始进入实施阶段。


第4阶段：激发


实施的时候，我们一定需要有激发天赋的人，激发天赋的人，会把大家召集在一起，号召鼓劲。跟大家一起讨论说，如果我们把这件事情做好了，有什么样的愿景、价值，对我们每个人、团队，有什么样的好处，让大家激情澎湃。



第5阶段：支持

干着干着，大家可能就资源也少了，热情也少了。这个时候需要具有支持天赋的人，来提供帮助，保证项目一直在往前推。


第6阶段：坚韧



在项目的中后阶段，需要具有坚韧天赋的人，帮助大家制定制度流程，监督大家最后完成任务。



具有发明天赋的代表人物，有乔布斯、马斯克；具有洞察天赋的人，有爱因斯坦；激发天赋比较强的人，有莎士比亚、丘吉尔；具备支持天赋的人，有周恩来；具备坚韧天赋的角色，有马拉松补给站、医护等等。



做任何一件工作，都需要这六个步骤，这六种天赋。



我们把天赋分成三个不同的阶段：


第一个阶段叫构思，它包括了好奇和发明；


第二个阶段往往是我们容易忽略的阶段，它由洞察和激发组成，我们把这个阶段叫做激活。


往往我们会会直接从构思阶段直接跳入到了执行阶段，执行阶段——支持和坚韧。


任何一个工作都是六个步骤组成的。有了发明，但可能有的是能实现的，有的是不能实现。在发明之前没有人去奇思妙想，也不会创造这样的机会。更何况发明需要后边三个天赋去执行下去。


在研发的团队，前三个天赋更重要一点，销售团队可能后三个更重要一点。但是，如果一个销售团队没有好奇、发明和洞察天赋的人，总是在拼命地干，总是在走老路，很快可能变得精疲力尽，同时被竞争对手超越。



#02. 六大天赋的三种表现和对我们工作的意义


我们利用六大天赋，把正确的人放在正确的角色当中。六大天赋，放在工作中，有三种表现，即天赋、胜任、受挫：


天赋，就是越干越有热情，越干越进入心流阶段，越干越有能量；


胜任，更多的是指我们可以做的事情，但是我们不会从这当中得到大量的能量/热情和创造力，做得时间长了，我们就会很烦很累；



受挫，是指不喜欢，不愿意做，或者是能力天赋很差；做起来很烦的，很不情愿做的。




六大工作天赋，最不一样的地方在于20%是性格测试与80%是一个团队工作效率的工具，而且是唯一一个跟工作非常紧密相关的天赋工具。



它非常简洁，可完全应用于工作，会议和项目管理；它还可以改变我们为项目和团队配备人员的方式，充分利用彼此的才能，带来工作的满足感，幸福感和成就，避免过度疲劳；同时减少内疚和主观判断，建立彼此之间的信任。


充分利用好六大天赋的不同高度，还可以提高会议/项目效率，积极掌控冲突并达成共识；并为团队创造一种共同的语言，为创新和工作提供框架，提高生产力，士气，敬业度，团队凝聚力和创新。


当我们能够利用我们每一个人的天赋和才能的时候，我们的工作就会效率越来越高。工作的满足感、幸福感越来越强，工作成就越大。



Part 4

高价值团队的第三个法宝：

——团队协作的五大功能障碍




团队五大功能障碍，第一个是缺乏信任。大家不愿意袒露自己不愿意，害怕自己成为别人的攻击对象，不愿意讲真话。



如果由于缺乏信任，给第二个惧怕冲突创造了土壤。在我们每次讨论问题时，我们往往是就事论事，不会进行激烈的思想冲突，也不会对问题进行更深层次的讨论。


每个人都想发表自己的观点，也对别人的观点不去提出任何问题。所以，就变成了一种白开水一样的会议，甚至很多公司都不愿意开会。如果我们惧怕冲突，那就为我们达成良好承诺，造成了一个非常大的障碍。


在这个过程当中，因为我们每个人没有积极地参与到这个讨论和做决定的过程当中。所以我们做出的决定要不就是模棱两可，要不就是迟迟不做决定。做出的决定，大家也往往不会真正投入。


第三个欠缺承诺，又为我们缺失担当打下了一个不好的基础，如果我们没有很好的承诺，即使是对自己要求最严格的同事，在看到同事出现了有损工作的行为或语言时，他也不会站出来指出。



这样就造成我们在工作时，要不就是低标准，要不就是每件事情都要请最高管理者来提出他的观点，因为担心我们对别人的行为，指出有错误或者是担心伤了别人的自尊心，不愿意去做这种担当。



第四个逃避担当，就为我们无视结果打下了不好的基础，因为我们往往关注的是个人或部门自己的结果，而忽略了公司的目标。



缺乏信任，就让我们大家在一起互相戒备。惧怕冲突就让我们的会议和讨论往往是一团和气，或者是吵半天，最后没有结果。欠缺承诺就让我们做出的决定往往是模棱两可。逃避担当，我们就会变成一个低标准的工作环境，无视结果，那我们每个人想到的就是自我与个人地位。



当我们克服了团队协作五大功能障碍时，我们就为我们的团队创造了一个良好的工作环境。




总结一下：利用理想团队成员的三大美德，挑选和培养正确的人；利用六大工作天赋，把正确的人安排在正确的角色中；通过克服团队协作五大障碍，创造一个正确的工作环境。


企业最根本的竞争优势，既不是来自资本实力，发展战略，也不是来自技术，而是来自团队协作。因为团队协作能力，是非常强大而且弥足珍贵的。如果你能让一个组织当中的所有成员齐心协力，你就可以在任何时候，任何市场环境下，任何行业中纵横驰骋，战胜挑战。


如果没有行为的改变，任何的改变都不会真正发生。所以，最终的竞争优势，既不是战略，也不是流程，也不是技术和创新。即使把这三个都放在一起，也会在很短的一段时间内，被竞争对手超越。


所以，企业的终极竞争优势，是企业的文化。



所谓的企业文化，就是管理者的行为。每天管理者所说、所做，才是我们每一个企业的竞争优势。帕特里克·兰西奥尼的理论和实践，刚好也是在整个企业文化的框架之下，更强调了领导团队和组织明确性，即组织健康的优势。






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- 文章素材：贾津杰老师《高价值团队的三大法宝》线上沙龙，戳此看回放
- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷，实习生田园园对本文亦有贡献
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