- 编者按 -


詹姆斯 ·马奇，在刘澜《领导力沉思录》序作中，描述：


领导力是这样一个主题：读者为其意义所吸引，作者为其暧昧而困惑。除了少数人持有异议，几乎每个人都同意领导力的重要性。


本期，我们精选了泰普洛领导力，曾发布过的7位领导力大师的相关精彩论述。这些大师的名字，大部分你都耳熟能详，包括: “现代管理学之父” 彼得·德鲁克，“企业文化之父”埃德加·沙因，《基业长青》作者吉姆·柯林斯，被称为“全球第一”的领导力教练马歇尔等等。



7位领导力大师的洞见和角度，会帮助你快速get领导力的核心认知，为你2022年的领导力发展和探索之旅作总结性思考。



强烈建议企业一把手和高管们收藏阅读，敬请enjoy。另，文末有双重彩蛋图片，请看到最后图片







作为现代管理学的开创者，著有30余本著作，被誉为“现代管理学之父”。点此看德鲁克36本书单合集

德鲁克认为，领导力就是把一个人的视野提到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的局限；然后才能把一个人的潜力、持续的创新力开发出来，让他做自己以前想都不敢想的那种成就。



领导者本身的定义，是有人跟随你，你就是领导，更重要的是你把人领导到什么方向上。



所以，作为一个领导者，没有选择，要么是领导，要么是误导。



很多所谓伟大的领导者，其实都是误导型的领导者，而不是领导型的领导者。领导力不是中性的，不是越多人跟随你，你越能忽悠人，你就越成功。



企业家和领导者们应该想一想，在你做生意、做经营和管理的过程中，你是在提升自己和你追随者的境界呢，还是在让他们堕落呢？



这就是德鲁克的管理学所坚持的，背后与众不同的东西，他称作“价值观、信念和承诺”。



德鲁克说，这些东西是骗不了人的，就好像一个人正不正直，这是骗不了人的。



企业家和领导者的任何管理行为，一举手一投足，都受到价值观的支配。



为什么选择做这件事，不做那件事？
为什么选择这么做，不那么做？
为什么选择用这个人，不用那个人？
为什么选择跟这个人合作，不跟那个人合作？
为什么选择这种绩效评估标准？
为什么提倡这个方向？


这些行为的背后，都有价值观和信念，决定了是让人提升还是让人堕落，包括他自己。这个东西，是骗不了人的。



对领导者和管理者来说，学习德鲁克，最重要的就是理解背后的原理。只有这样，才能不浪费那些深藏心底的宝贵善意、与生俱来的创造潜力，也不会浪费那些追随者的善意和潜力。



如果要达到这个目的，管理者需要学习理论，需要穷根究底，需要永远有一把尺子来建立自己的坐标系，这就是价值观、信念和承诺。



管理者必须永远有清醒的头脑，不断反省自己，检讨自己，才能够接近追求真理的境界。







埃德加·沙因博士，MIT斯隆管理学院荣休教授，被誉为“组织文化之父”，曾著《组织文化与领导力》、《企业文化生存与变革指南》等经典著作

领导力，存在于所有组织的任何层级、任何角落。它既不是层级组织中，上下对立的地位关系，也不是“高潜”人才的非凡天赋or才能展现，某种程度上可被视作马赛克拼图般的复杂关系。



领导力，是一种关系。成功的领导力，需要在高度开放、信任的团队环境和组织文化中发展出来。



理解谦逊领导力的关键，就在于理解关系的层级。



未来的领导力，是基于2级关系的谦逊领导力，超越了“个人竞争”和英雄决定成败的旧模式，建立在团队成员或团队之间，更个人化关系的基础上，与信任、开放的文化紧密联系的一种模式。



个人化、开放、信任的2级关系，是你用行动和语言表达“我想要更好地了解你，以便我们在合作完成工作中，可以信任彼此”。



只有把对方当作一个人，而非一个角色，才能吸引对方的参与和投入。



在工作中，2级关系的建立，不会仅仅因为老板或员工希望它建立，就会自然发展。关系是在很多次的互动中，做出个人化的努力，获得回应，取得成功或失败后，逐渐建立or协商而成。



谦逊领导力还意味着接受自己的脆弱，并通过建立2级关系提升复原力。



对管理者而言，若希望提升员工敬业度、参与度以及授权赋能，应首先聚焦于建立2级关系。将管理文化，从1级关系向2级关系转变，这也是谦逊领导力的核心任务。



其核心要义在于，管理从太正式到太亲密两个极端之间的平衡。





谦逊领导力依赖于彼此的开放与信任，同时也能促进开放与信任。尤其对于创业型企业来说，需要保持开放和信任，就像呼吸一样重要。



谦逊领导者的首要工作，是在工作团队中建立开放与信任。谦逊领导者要做的，是让那些掌握必要信息或具有专长的人，能够开放地向上沟通，促进团队目标的实现和绩效的达成。



它本质上是一种人际关系过程，并深深地嵌在高效团队的合作中，并不会替代任何建立在英雄式愿景或使命基础上的领导力模式。



学习从人际关系和团队合作过程的角度思考问题，是谦逊领导力的重要基石。





五级领导力：真实而深度的谦虚，结合着无情的志向和绝对冷酷的结果导向


全球著名的管理专家及畅销书作家，影响中国管理的十五人之一，曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖

第五级领导力的特征是谦卑。这是一个典型的观察，即真正卓越的人与大众之间的区别是什么？真正伟大的领导者之所以成功，正是谦卑将他们的野心引向更强的方向。



他们雄心勃勃，但不是为了他们自己——这就是第五级领导力。



那些伟大而有效率的人，注重结果而不是赞扬。



五级领导力同四级领导力的差异，并不是领导个性不同，可以界定为一个矛盾体：



真实而深度的谦逊，结合着无情的志向和绝对冷酷的结果导向。而这些都被自己真实的谦逊所包裹，以巨大的雄心指引着一个不关乎他们自己的方向。





第五级领导力被称为“巅峰级”，因为这是卓越领导力的象征。在这个级别上，人们追随你，就因为“你是谁”，以及“你的名字所代表的意义”。



将企业从优秀带到卓越的那些创始人或CEO们，乔布斯、贝索斯、马斯克、任正非等等，都是具备五级领导力的领导者。人们对你景仰，因为是你，你的超凡个人魅力和声誉，让人们追随你。



第五级领导力，是一个自动生发的结果，当你持续地，长久坚持地，做好第二、三和四级领导力。在一定的时间后，你会成为第五级领导者，受人爱戴和尊重。



那时，你的影响力会超出你的组织边界，你可能会树立起行业的标杆，甚至会改变整个世界。这是领导力的巅峰！







马歇尔是全球领导力发展领域的思想先驱，被称为全球第一的领导力教练，曾获美国管理研究院颁发（IMS）的终身成就奖；拥有多部华尔街日报畅销排行榜著作


马歇尔认为：阻碍人们持续成功的因素，既不是智力与技能，也不是能力和经验，起决定性作用的，是一个人的习惯性行为。



已经取得一定成功的人，常常会被过去的成功模式和习惯行为所困。他们既没有意识到自己过去取得的成功，也存在着行为上的缺陷；也不明白这些习惯性行为，正阻碍着自己发挥最大的潜力。



正是习惯性行为，阻碍了我们获得持续成功。所以，我们可以通过改变习惯，来改变未来。



很多领导者，到了一定的发展阶段，个人成长就会停滞不前，常常是因为没有意识到自己的一些习惯性错误。这些习惯性的行为模式和思维范式，可能过去造就了你的成功；但现在，却已成为妨碍你继续前进的阻力。



我们花了很多时间在教导领导者们该做什么，但我们却没有花足够时间去教导领导者该停止做什么；在我遇到的领导者中，有一半是不需要学习做什么，而是需要练习如何停下脚步。




典型的成功高管，往往特别争强好胜，哪怕这种求胜心未必符合其最大的利益。在任何情况下，他都会不惜成本地去“赢”，这种深层的内在心理需求几乎是“造成所有行为问题的根源所在”。



与此同时，大部分领导者的姿态，决定了他在每次讨论中，都想完全发表自己的意见，也就是会情不自禁地修改同事或下属已经非常成熟的想法。



他们很难做到耐心倾听他人，即使要听，也会事先声明“你说的我都知道”或“我知道有种更好的方法”等等。



这种习惯的危害就在于，虽然他的反馈可能对某些想法加以完善，但却会导致其他同事和下属的积极性、承诺和责任感都逐步下降。仔细想想，这对你的领导力会是好事吗？



最后，过分在意自己，是领导者长期习惯性行为的改良之路上，最难以逾越的障碍。



领导者若能放下自我、放下虚荣、放下自我得失、放下我们对别人评价的担心和执念，就能真正地把注意力转移到事件和其他人身上，就会发现一个完全不同的世界。








誉为领导力哲学第一人，他的TED演讲《伟大的领导者如何激励行动》一直高居观看次数最多的TED视频前三之列



一位优秀的领导者到底会是什么样？我想到最贴切最简单的类比就是家长。



作为家长，你会给孩子创造足够的学习机会，教育他，并在必要时训诫他。而所有这一切，都只是为了帮助孩子更好地长大， 并且取得我们期望的成就。



伟大的领导者也同样如此，他们为团队成员们提供学习和成长的机会，必要时给予提点和支持，帮助他们建立自信，给他们尝试和犯错的机会，让他们获得超出想象的成就。



当员工被给予足够的安全感，他们的斗志和创造力会超出你的想象力。



当一个企业的所有人都感到安全，感到被领导力保护时，便会自然而然地生发出信任与合作。



领导力是一种选择，而并非一种等级。



我认识很多组织的最高领导层，他们都算不上真正的领导者，他们只是碰巧处于权力的位置上。



而什么是真正的领导者？他们总是身先士卒，他们总是愿意第一个承担风险，他们会选择奉献自己来确保团队的安全感…当你这么做时，很自然的结果是，你团队的成员也都会愿意为组织做出贡献甚至牺牲。



这难道不是我们组织最好的状态吗？








领导力大师，密歇根大学商学院教授，全球领导力项目主任，通用电气公司克罗敦维尔领导力发展中心的前任主席，被《商业周刊》评为世界上最有才华的十位管理大师之一

对成功的组织和领导者来说，一个最关键的能力，就是能持续创造领导者！



在这方面，各种形式、规模、行业和国别的组织，都有一些佼佼者。虽然他们提供的服务和产品千差万别，采取的策略和方法也各不相同，但它们都有一些共同的基本特征。比如：



1. 一直比较成功的领导者，总是把对其他领导者的培养，看做是自己的直接责任。



2. 成功的领导者，在培养其他领导者时，在思想、价值观、情感能量和魄力等方面，都有自己的可传授观点。



对于如何使企业在市场竞争中获胜，以及如何去教导其他领导者，成功的领导者拥有自己的一套想法，并能清楚地表达自己的核心观点，并用以实践并教导他人。



对于什么样的行为能给组织和个人带来成功，他们有可传授的价值观，会有意识地去激发他人积极的情感能量；他们有魄力，并积极鼓励他人表现出魄力。



3. 领导者会把自己可传授的观点，融入到生动故事中。



他们讲述自己的经历，并以此来解释他们的学习历程和观点。他们还会用故事的形式，讲述组织的未来，以此来激励他人，为这个美好前景做出情感和才干上的投入。



因为成功的领导者，在培养其他领导者上，投入了大量时间，他们形成了自己明确的培养策略、原则和传授方法。



拥有领导力引擎的组织之所以能够获得成功，是因为他们的各级领导者，都在积极地教导他人，也成为领导者。教导和学习，是这些组织的核心活动。



在我看来，真正领导者具有以下特质，并构成可传授的领导力：



① 善于从经历和实践中学习

② 就经营企业和发展其他领导者，都形成了可传授观点

③ 对提升企业的价值，及带领企业在市场上获得成功，有明确且奏效的理念

④ 树立能帮助组织实现发展目标的清晰价值观

⑤ 激发正面的情感能量

⑥ 做出勇敢的决策

⑦ 将所有的要素融入到生动形象的故事中，激励他人为了更美好的未来而努力



真正的领导者，都体现了这些要素，并积极地教导和影响他人，促使他们也能拥有同样的品质。








欧洲工商管理学院曼弗雷德教授，被誉为管理思想界的弗洛伊德。作为领导力发展临床教授，他还是国际组织心理分析研究学会的创始人之一。《金融时报》、法国《资本》杂志、德国《经济周刊》和《经济学人》评价他为“管理思想家世界五十强之一”；是21本著作的作者、合著者，他的书已经被翻译成20多种语言文字，点此看曼弗雷德最新书单合集



在为企业领导者进行辅导的过程中，曼弗雷德逐渐意识到，管理问题总有方法解决，而管理背后的故事——关于人生的几个问题，却是困扰人心的关键所在。



性、金钱、生与死，思考清楚这些问题，就如同商业知识一样，有助于领导者在不确定时代，去处理复杂又棘手的管理问题。



曼弗雷德鼓励领导者创造“authentizotic”型的组织，是用两个希腊词语“ahthenteekos” （真诚）和“zoteekos”（生命中不可或缺的）合成的。



“ahthenteekos”意味着，一个组织通过其愿景使命、文化、结构，为在那里工作的人提供意义。在组织背景下，”zoteekos”，意味着人们因为工作而充满活力。



这个词语，用于描述这种组织：允许员工张扬个性，并让员工拥有效能感和胜任感，鼓励员工独立自主、积极主动、创新求变，弘扬企业家精神和勤奋精神。在这样的组织里，人们一般都会很快乐。



一个不仅仅是赚钱，而是有着更加崇高目标的公司，从本质上来说更可信、更值得支持。一个创造意义的公司，也许更能盈利，因为它的员工更忠诚。



曼弗雷德尝试着向领导者指出——答案就藏在我们的内心，只需静下来倾听内心的声音。



但是，正如我们大多数人要费一番苦功才能发现的那样，倾听内心深处的声音，并不是自然而然就能做到的。驻足思考我们到底是谁，是需要勇气的。



权力和职位并非生活的全部，金钱也不是。如何度过自己的生命，比如何花钱更重要。



领导者们需要认识到：地位不过是镜中花，财富不过是水中月，声望不过是火中冰，只有品性是持久的。



物质财富并非生命中最重要的东西，真正重要的是有意义的关系（meaningful relationship）、有所作为（making a difference）、创造意义（creating meaning）。





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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/朱芸艺

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