- 人的改变为何如此艰难？

- 你知道“变革免疫”吗？

- 为什么说破解领导力发展的困局，需要领导者提升意识复杂度和心智突围？

- 什么又是成人发展的心智地图吗？

- 为什么说领导层级越高，对心智复杂度要求也就越高？



以上问题，我们都将在本篇深度讨论。正如爱因斯坦所说，你无法在制造问题的同一思维层次上，解决这个问题。我们只能向更高的意识维度走。



当领导者向着更高智慧与高维意识进化时，会变得越来越自主、自尊和自由，对差异、不确定和模糊性越来越开放和包容，与他人和环境越来越能联结和对话，影响力越来越广泛。



而领导者的格局，决定着组织的发展和未来。



本篇，我们将聚焦于领导者的心智模式和意识进化，直击领导力发展的核心和本质问题。强烈建议企业一把手和高管收藏阅读，敬请enjoy。另，文末有多重彩蛋，请看到最后。




你发现了吗？人们很难改变自己，而这种现象司空见惯。其背后的原因，众说纷纭。有观点认为：



人们不愿意改变，也许是因为害怕失去手中的权力，也许是害怕离开心理舒适区，也许是人类根深蒂固的懒惰、固执、软弱使然。


不过，来自哈佛心理学家的研究，却表明：人们不愿意改变，其实有更深层次原因。



例如，一项医学调查显示，医生告诉严重的心脏病患者，如果不改变饮食、吸烟等生活习惯，将必死无疑——即使在这种情况下，也只有七分之一的人，会真正改变自己的生活习惯。



可以肯定的是，其他七分之六的人也想活下来。他们并不缺乏紧迫感，促使其改变的驱动因素，也相当有力——但是，他们还是无法改变自己。



如果人们在自己的生命受到威胁时，都无法做出自己极度渴望的改变，那么，你如何指望员工会改变呢？


显然，我们需要了解到底是什么原因，阻碍了人们的改变。






▶▶ 阻碍人类和组织无法变革的原因

——“变革免疫”



哈佛大学教授罗伯特·凯根和丽莎·拉海，在过去几十年里，一直进行相关的研究，提出了“变革免疫”immunity to change的理论模型，用于解释人类和组织无法变革的心理原因。



“变革免疫”指的是：我们的思维，就像我们的身体一样，也有一套我们看不见的免疫系统，保护着我们不受伤害。


免疫系统，并不是坏事。多数情况下，免疫系统都在巧妙地保护我们，可以拯救我们的生命。



然而，有时，当免疫系统排斥身体内部或外界新物质，身体又需要它们时。这种免疫系统，就会置我们于危险之地。



此时，免疫系统不是在保护我们，而是在犯错。免疫系统不明白，它必须改变以往的行为准则。具有讽刺意味的是，它以为它在保护我们，但其实正在给我们带来危险。



就像身体的免疫系统一样，我们大脑里的“变革免疫”系统，也会发出虚假的警报，阻止我们变革，给我们造成困扰。


▶▶ 觉察到你的变革免疫系统，是否在发挥破坏力



任何时候，只要我们看到有人非常努力、非常真诚地想要实现某个重要目标，却怎么也实现不了时，我们就会怀疑“变革免疫”系统，正在发挥它的破坏力。



把这套免疫系统挖掘出来，我们就能理解此人为何会寸步难行。



这是通往变革的第一步。举个具体的例子：



有一位客户，一位团队Leader，他的目标是成为一个能鼓舞人心、有感召力的领导者，希望能激励下属做到最好。



当他开始努力实现这个目标时，却采取了一系列背道而驰的行为。



根据他的描述，他聚焦于客户项目实施，事无巨细地告诉下属该做什么；亲自纠正下属的错误；对团队成员大喊大叫；对任何下属都谈不上有深入了解。



他所做的这一切，都违背了他想要成为有感召力的领导者的意愿。



为什么？



他非常渴望成为一位具有感召力的领导者。但与此同时，他的潜意识还有另外一个目标，就是想成为客户心中，能带来最大变化、最与众不同、最必不可少的顾问，能随时掌控一切。



他很清楚自己的第一个目标，而从未发掘第二个隐藏的目标。



他的这两个目标所导致的行为，是相互冲突的。



每一种“变革免疫”，都可以被视为自身的一种优势和力量来源。



问题是，当我们需要变革时，免疫系统会让我们排斥变革，这就带来了危险，而我们常常意识不到这一点。



我们认为变革会带来危险，而我们面对这种危险毫无防御时，就会焦虑。








“变革免疫”对组织来说，更是如此！



很多企业，尽管做了大量领导力培训和发展的项目，但收效甚微。回到实际工作场景，人们还是会陷入过往的思维模式和行为范式中。



到底如何才能实现真正的成长与发展呢？罗伯特·凯根博士，经过半个世纪的研究，发现：



“我们自身的智力复杂度远远落后于世界需要的复杂度，所以我们身陷困局；真正的发展，是要转化（人的）操作系统本身，而不是仅仅增加知识储备和技能”。


换句话说，增加知识储备和技能，就像给操作系统加装软件，属于“横向”发展；但如果缺乏“心智”操作系统的“纵向”升级，就会像太久没更新的操作系统。无论新软件多么强大，都无法在旧的操作系统上运行。



很多人读过彼得·圣吉的《第五项修炼》，在过去的二十多年里，“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考”激励了领导者去思考学习型组织，在行动中不断反思。



但对于成人发展的全面、深入、系统化的理解，却普遍缺乏认识，导致很多学习和反思，其实都在旧有的思维框架中进行。



▶▶指导心智突围的利器——成人发展理论和工具



罗伯特·凯根博士和丽莎·莱希博士的成人发展理论，为此带来了一个极其重要的助力，即帮助我们自己、及组织，学习如何克服内在的障碍，通过提升人的意识复杂度，以匹配日益变幻莫测的世界复杂度。



“只有两种合乎逻辑的方式可以弥补这种错位：减少世界的复杂性, 或是提升我们自己的复杂性”。


简而言之，只有升级我们自身的操作系统，才能避免“新瓶装旧酒”的死胡同。



《心智突围》一书，以简明扼要的语言，阐述了人类心智复杂度的研究成果，并提供了应用工具“变革免疫地图”——



一个精心设计的四栏练习，帮助个人了解自己做了什么，为什么这么做，过往的经验如何影响到心态，又如何使得原先的成功反倒成了阻碍发展的限制性信念，即“变革免疫”。





只有当人们看清这些潜在的障碍时，才能真正逐渐摆脱桎梏，能够以更大的系统和更多的可能性，看待人、事、物。



而这样的自由度和自在度，不仅带来更多的自信和快乐，也才能真正地释放人的潜能，带来更加可持续地高工作绩效。





在凯根教授的心智复杂度模型中，成人的心智发展主要有3个阶段。

（注：阶段1和阶段2是青少年心智发展阶段，成人心智发展往往从阶段3开始）






▶▶阶段3：规范主导

寻求外在指引，依赖框架，通过与外部定义和期望保持一致来凝聚自我



这一阶段的心智模式，是与周围环境保持一致，遵从约定的公序良俗，满足他人的期待。



多数人会停留在这一阶段，一直到老年。



在过去的工业化时代，这一心智模式非常普遍的。我们会服从集体组织的一些优先排序，比如“我是革命一块砖，哪里需要哪里搬”。至今，仍有一些组织是这样管理的。



但世界的复杂度在发生变化，人类处于VUCA和BANI时代，个体必须快速反应，以应对这些变化。我们无法像过去一样，层层上报，获得领导指示后再听令行动。



基于环境的发展和要求，部分人会走到成人心智发展的第四阶段。



▶▶阶段4：自主导向

寻求内在指引，独立性，不拘泥于框架，通过与内在评判标准相一致来凝聚自我



作为心智发展到阶段4的领导者，不是通过别人来告诉自己怎么做，而是主动领导创新领导变革。



领导者在推动组织发展时，他的行为是自发的，主动创造、引领变化的发生，并积极承担责任。



而这一切的发生，与领导者的意识进化息息相关。



意识是客观事物在人脑中的反映，包括感觉和思维，可分为“知情意”，即认知、情感、意志。



意识进化意味着对世界的认识更新了，并且具有主动性。认知是在认识这一概念上的深化。



领导力的发展，是一个我们在各个场景下，不断“认知-选择-行动-反思”的循环往复的过程。意识进化的核心在于主动突破固有认知，意识进化可以推动认知的更新，进而提升领导力。



领导力发展过程中关键的转折点，在于从被动认知到主动认知。被动接受环境的改变，犹如被外在环境绑架，让我们更难以做好准，备面对当前不可控的环境。



个体组成团队，团队形成组织。意识进化，贯穿个体和组织的每个层面。



那怎样成为一个有进化意识的个体呢？



这需要我们不断的从知、情、意的维度提升和拓展自己：认知不断更新、情绪正向稳定、意志坚定不退缩，这就是个体的意识进化。


从组织的角度，当“我”变成“我们”，我们就成为了组织，那怎样成为一个更有战斗力的组织呢？



我们需要不断地从共识目标、协作共赢、突破创新等维度开拓，这就是组织的意识进化。



意识进化引领领导力的突破，这一切需要从认知更新开始。


▶▶阶段5：内观自变

元领导者，多重框架，保持并拥抱（包括内在身份的）矛盾冲突，通过辩证统一来凝聚自我



数据表明：大约有80%的领导者，心智发展停留在第三阶段，规范主导；第四阶段，自主导向型的领导者占比15%；能达到第五阶段，内观自变的领导者非常稀有，仅有5%。




我们非常仰慕的一些知名领导者，就是稀有的心智发展达到第五阶段的领导者。



他们洞悉人际智慧，能在矛盾中寻找到微妙的平衡，并且游刃有余的平衡各种复杂的关系和事物；能看到新的方向，不断打破原有认知。



▶▶领导层级越高，对心智复杂度的要求就越高



比如第三阶段，规范主导这一层次的心智复杂度，其实对应大部分企业中的基层管理者——在企业所给的流程和框架中，把该完成的任务按时保质保量的完成。



但是，当基层领导者成为中层领导者之后，只有服从上级命令的执行力就不够了。



因为中层领导者的重要功能是，向上承接组织的战略，向下把这些战略拆解成战术、具体的任务项目，让团队成员去完成。



所以，中层领导者的心智复杂度，不仅需要规范主导的寻求外在指引，更需要阶段4自主导向的拥有自己的独立思考。



而我们目前所接收到的企业高管提升领导力的需求，比如：



希望高管更有战略能力，更有前瞻性，能够系统性的去思考问题，即使是阶段四自主导向性，也都不一定能满足，它需要从阶段4到阶段5的心智进化过程，才能达到要求。


作为高管，不仅要看到我作为领导者需要什么，更应该能看到组织需要什么，甚至组织以外的整个生态需要什么。



所以，随着领导梯队里面层级的不断上升，随着领导者角色要求的改变，我们的心智复杂度也需要随之提升。



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领导者的心智和意识成长，对于组织的发展和成功至关重要。



领导者的心智和意识水平越高，他们能更好地理解和应对团队中的问题和挑战，与团队成员建立良好的关系和沟通，帮助团队更好地发挥自身潜力，达成组织绩效。



只有具备高水平的心智和意识水平，领导者才能够更好地理解组织的核心竞争力和市场环境，制定出符合组织实际的发展战略，应对VUCA和BANI时代。






那么，我们还能做些什么来加速领导者的心智进化和意识成长呢？



1. 保持终身学习和成长

“终身学习和成长”，绝不应该停留在口号层面，要真心意识到学习和成长的重要性，并愿意投入时间、精力、金钱；持续地将知识和技能，转化为新的行为模式，才是落实到了实际层面。



2. 自我反思和觉察

领导者要需要经常训练自我反思和觉察的能力，才能了解自己的优势和不足，看到自己行为习惯的范式和限制性信念，才能真正得到成长。



3. 主动寻求他人反馈和指导

领导者应该积极地寻求反馈和指导，以便了解自己的行为和决策对于组织和团队的影响；可以与同事、上级和下属，进行开放而诚恳的沟通，并接受他们的反馈和建议。



领导者也可以引入教练的方式，来获得更专业的辅导。



谷歌“教父”、前CEO埃里克·施密特说，“人们永远不擅长客观地看待自己，但他人却能观察他们。教练就是这样一个角色，给予我非常大的帮助。”



在国外，绝大部分CEO和高管都有自己的领导力教练。而在国内，教练还算是新鲜事物。



泰普洛领导力，作为国内早期提供教练服务的专业领导力机构。从2005年开始，我们就开始为提供教练服务。泰普洛的资深教练，有明显的特征：



大部分教练是具有丰富企业实战经验的前任CEO或核心高管 
能感同身受理解一把手的困惑和卡点 
能对CEO启迪思维、激发潜能，并切实解决战略和决策等难题 
能切实督促CEO落实行动计划和承诺，同时关注CEO的事业和生活平衡


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4. 加入私董会，让同道帮你“照镜子”



领导者要发展自我意识，提升心智水平，最好有他人的参与或帮助。尤其是地位平等，认知同频，没有利益诉求，非竞争关系的朋友。但这样的人，很难寻找。



这也是近年来，企业家私董会为什么受欢迎的原因！



在私董会内部，大家都直呼其名，没有身份的高低，都要求放下身段，客观、理性的看待自己。



其次，是互为借鉴、启发自己。比如，私董会每次的总结，都要求与会人员通过别人的案例，谈谈自己的反思、对自己的收获，确保自我警醒和内省。



私董会，当然不是包治百病的“神药”，但它是“与对的人在一起，发现别人的发现，见识大家的见识”，从而帮助领导者获得心智跃迁。



当然，没有私董会小组的领导者，也可以参加泰普洛读书同修营  点此报名，取得类似的同伴式学习效果。






当领导者向着更高的智慧与更有效性的意识进化时，领导者会变得越来越自主、自尊和自由，防御性越来越降低，对差异、不确定和模糊性越来越开放和包容，与他人和环境越来越能联结和对话，互动越来越灵活，影响力越来越广泛。



领导者的格局，决定了组织的发展。














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-文章来源：泰普洛第113期直播【高超群、见闻、郭昊霖】《领导者的心智成长与意识进化》、《人们为何难以改变》商业评论2012年7月号
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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/朱芸艺
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