【 前言 】



上期，我们对DDI、亿康先达、合益、光辉国际及大师查兰对于领导力潜质的定义和总结做了回顾测评课堂第23期 | 各家领导力“潜质”：DDI、亿康先达、合益、光辉国际及拉姆查兰，本期我们分享亿康先达的潜力模型——潜力的“1+4”模型。



潜力的“1+4”模型的作者克劳迪奥·费尔南德斯·阿劳斯，是亿康先达国际咨询公司高级咨询师，以及《人才决胜》（It’s Not the How or the What but the Who）一书的作者，他根据亿康先达的《关键人才决策——如何成功搜猎高管》文章，整理出的亿康先达“1+4”潜力模型。



以下敬请enjoy：








人才评鉴的第四个时代：潜力为重



数年前，某电子产品零售业的家族企业为规范管理和扩展业务需要招聘一位CEO，我受邀参与猎头工作。我与即将离职的CEO以及董事会共同确定岗位描述，然后开始搜寻和评估候选人。最后找到的候选人符合我们提出的所有条件：毕业于顶级院校，有业内几家顶尖公司的工作经历，担任过一家有国际声望大公司的区域经理。

更重要的是，在我们制定的每一项“能力”得分上，他都达标。但事实证明上述这一切都无效，他无法适应当时技术、竞争和法规方面出现的巨变。任期内表现平平，公司不得不在3年后劝退他。


为什么这位看似合适的CEO人选，却在实战中败北？原因在于潜力，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。



30年来，我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究，我确认：



潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。



我已经掌握如何判断候选者是否具有潜力的方法，以及如何帮助公司开发和利用这样人才，并将在本文中分享这些经验。



当下商海变幻莫测，国际市场对精英人才的争夺越来越激烈，企业及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们对人才的评价标准，已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。



20世纪80年代，我进入了猎头行业。这一时代人才识别的新标准，今天依旧盛行——“能力”。能力标准符合当时情况，因为技术革命和产业融合让职位描述变得越来越复杂，使得过往经验和业绩与新职位的相关度降低。因此，我们将一份工作分解为不同能力，从而找到符合能力组合的正确候选人。在聘任领导者时，情商也成为比智商更重要的标准。



如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场——VUCA——复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。





那么企业和组织应如何识别潜力人才、有效留住人才和开展培训项目进一步提高人才水平？



第一步，选对人。



正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”



那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？



作为发展和晋升有为管理者的“绿色通道”，很多公司都有比较成熟的“潜力培养”项目。但其中大多数只能叫做“以前优秀”项目，参加者多因业绩好而被认定为未来表现佳。



但在VUCA情况下，这种预测并不可靠。



在我主导的高管项目中，80%的参加者说他们公司已经弃用经验主义的数据模型。我承认，评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难，但并非无法实现。



我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。



高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。



根据研究，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：



正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。



- 好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。

- 洞察力：收集并准确理解新信息的能力。

- 人际练达：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。

- 韧性：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。



那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？



通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。



比如，不能直接问“你有好奇心吗？”而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。



比较恰当的提问方式：

- 如果有人顶撞你，你会作何反应？

- 如何让团队中其他成员发表意见？

- 如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？

- 如何建立学习型组织？

- 如何了解未知的领域？



提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、好奇心、洞察力、人际能力和韧性。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。



领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。



研究者发现，优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。然而，与其参考某些糟糕访谈者的建议，还不如抛硬币。



总之，很少有管理者从商学院或雇主那里学到过评估技巧。在对高管人才管理项目的调研中，我发现，只有30%的人认为，其公司提供了足够培训。多数组织里似乎都有好坏不分的招聘专员。



相比之下，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。



例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。







一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。毕竟竞争对手也在争夺市场上的人才，很有可能挖走你的人。



丹尼尔•平克（Daniel H. Pink）在他的《驱动力》一书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：



自主权——掌控自我人生之自由；

一技之长——在专业上追求卓越；

目标——渴望为自我之外更大的事业服务。



当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。



然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。



我追访过一些通过本公司找到工作的求职者，他们在新岗位干得不错，但3年内便离职了。我发现，85%的人离职后都找到了职位更高工作，只有4%的人表示，更高薪水是他们离职的主要原因。更普遍的原因是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会。


组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）、时间（何时做事）、团队（和谁一起做事），以及技术（如何做事）。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。





最后你的任务是，为潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。



澳新银行（ANZ）的分行遍及33个国家，约翰森•哈维（Jonathan Harvey）是澳新银行的人力资源高管，他说：



“在给未来领导者部署任务时，我们都让他们经历下一个角色的极限挑战，因为当他们面对困难承受达到极限之时，也正是学习和进步最快的时候。我们不强求他们超越极限，但我们需要全面发展、价值导向和具有全球视野的领导者，适当激发潜能的拓展任务能帮助他们达到更高目标。”


我总以日本为例来说明不努力栽培潜力人才的后果。



2008年我和亿康先达东京办公室的Kentaro Aramaki一起评估日本高管的潜力和能力，即对比上述指标，客观测评哪些高管能担负更重大的责任。

我们将日本高管得分和全世界数据库中的平均分进行比较，结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平，但能力却低于平均水平，好比选出的好苗最后没有成材。

日本的人才培养流程出了问题，至今问题依在。

尽管日本的教育机构和文化中强烈的职业伦理观让管理者起点很高，但会在成长时遭受重重障碍。

长期以来日本领导者晋升通道十分单一，只能在同一家公司的同一部门，恭恭敬敬地熬到自己是整个部门最资深的员工之后，才能升职。


最近东京一家跨国集团企业请我们为几十位高管做测评，他们都是50多岁。



这家公司涉足很多行业和地区，本应是培养高管的练兵场。然而，参加测评的高管中只有一位管理过一条以上的业务线。所有测评者驻外的工作时间平均只有一年，而且英语水平有限。因此，没有继任CEO的合适人选。



所有测评者工作的起点都很高，他们都是工程师，分别在研发、产品战略或营销部门待了20多年，他们的潜力都被浪费了。



将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。



最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯，告诉我们到底是什么激发了他们的潜力，71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。



另外，49%的人提到了轮岗和个人导师，这个因素位居第二。




那么如何确保组织员工的拓展任务和岗位轮换工作符合他们需求呢？



再看澳新银行的例子，2007年到2010年间，该公司将业务扩展到亚洲，进行了大规模招聘，因此决定改善其领导培养流程。

流程改革的重点是公司的关键业务领域，包括有重要的战略价值、需要系列稀缺能力、会因员工表现不同结果迥异的领域，以及如果一旦职位空缺就会危害到公司业务为继和发展势头的领域。


地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。



因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。



但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。



总之，无论在组织的哪一层级，现在最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。





尽管对今日高管而言，潜力是决胜要素，但也不能忽视我们多年来在评估人才上积累的经验教训。



■ 智商

你可能无需进行智商测试，但依然有必要审查教育背景、过往工作经验、进行面试，据此来评判候选人的总体智力水平，包括分析、语言、数学和逻辑推理能力。你寻找的不是天才，而是能胜任大多数工作、达到一定水平智商的候选人。因为智商不容易随时间发生改变，只要能满足所招聘职位的需求即可。



■ 价值观

价值观至关重要，和工作要求密不可分，通过面试和背景调查不仅能判断诚实、正直等关键品质，也能发现候选人是否认同组织的核心价值观。



■ 领导力

尽管不足以代表全部，但某些能力确实有助于评估高管候选人。尽管职位和组织各不相同，但最佳领导者往往具备8种能力。



战略定位：参与广泛复杂分析性和概念性思考的能力。

市场洞见:对市场有深入了解，知晓其对公司业务的影响。

结果导向:具有明确改善关键业务指标的责任心。

顾客影响力：有服务顾客的热情。

合作和影响：能够和同事及合作伙伴有效合作，包括领导。

组织发展：有吸引和培训精英人才以改善公司的动力。

团队领导力：能成功集中、团结和建立高效团队。

变革能力：为达成新目标，改革组织和团结组织之能力。



面试和背景调查不仅应该用来评估以上能力，也应该用来评估潜力，以确定候选人是否过去在类似情况下，发挥出了这些能力。

｜版权说明｜
- 文章来源：文章摘编自HR转型突破
- 图片来源：pexels,unsplash





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