【 前言 】



学习敏锐度是由光辉国际提出的甄别高潜质人才的重要指标，其定义为“从经验中正确地学习，并将所学运用到新的或第一次遇见的情境中的能力和意愿”。



以下内容敬请enjoy：





学习敏锐度包括4个要素、27个维度、81个行为项目。





在细说“学习敏锐度”之前，我们先对光辉国际的人才甄选体系做一个简单的回顾。作为国际顶级的人才搜寻公司，光辉国际对候选人的甄选通常从软、硬两方面来着手。



硬件指个人的学历、经历、业绩等硬指标。



软件是性格倾向、性格特点、内在驱动力、团队精神、领导才能、情商，甚至包括人才拥有的社会资本等软指标。这个社会资本不单纯指传统意义上的关系网络，也包括人才在一个陌生的环境中获取社会资源、打开新局面的能力。光辉国际认为，在激烈竞争的商业环境下，拥有这些能力，将有助于人才获得关键人物的支持，在新的环境中及时闪现，人才也将拥有更多的成功机率和更为顺利的职业发展。






相比较而言，软性指标的重要性更强于硬性指标。猎头公司不光要看经理人曾经的业绩，更要考察他今后的发展潜力。



在这方面，光辉国际有一套比较成熟的ICCJ（Initiative,  Competence, Compatibility,Judgment）评估方案：



第一方面，人才的内在驱动力。



人才要具有进取心和面对挫折百折不挠的精神，精力充沛地执行计划、任务的力量或能力。



第二方面，人才的职业能力。



比如，对数字的处理能力，对突发情况的应变能力，对信息的分辨能力，把握全局方向并及时调整的能力。



第三方面，人才的团队管理能力。



他的管理风格、领袖才能、个人魅力、沟通能力以及对团队的综合管理能力。



第四方面，人才的判断能力。



作为一个领导者，没有人告诉你该怎么走，该如何做，事情的本来面目需要自己作出判断，一部分依靠经验，另一部分根据分析，由此才能做出准确的判断。



第五方面，人才的文化取向、价值取向，看他们是否能和公司战略、公司文化相吻合。



人才要充满激情，有强烈的使命感，喜欢迎接挑战，富于创新。



以上是需要评估的内容，在方法上，我们看到光辉国际提供了两种方式，第一、“潜质”的测评只是组合中的一部分；第二、“潜质”测评中，不仅仅只是“学习敏锐度”。






拉姆·查兰及翰威特公司的人力资源专家都曾提出，人才管理的关键要素是建立系统缜密的评估发掘高潜质人才的流程。但许多公司都表示对高潜质人才至今还未有清晰的定义和评估标准。



例如，很多公司仅根据员工的业绩判断他们是否是高潜质人才。事实并非如此。研究清楚地表明，绩优者并非能不辱使命地承担全新职责。



企业领导力委员会（Corporate  Leadership Council）2005的研究报告显示，高达71%的业绩突出者并非高潜质人才。



实际上，这些绩优者往往由于其自身能力、抱负、进取心或投入不足，而遭遇职业升迁的瓶颈。有趣的是，该研究报告同时发现，93%的高潜质人才也同样是业绩突出者。



光辉国际定义的高潜质人才如下：



“学习敏锐度”的定义：从经验中正确地学习，并将所学运用到新的或第一次遇见的情境中的能力和意愿。



光辉国际通过常年的跟踪研究，得到一个结论：学习敏锐度高的人被提升后，比其他人更容易成功。所以，学习敏锐度是高潜质人才的重要指标。





为什么是“学习敏锐度”？



McCall、Lombardo和Morrison三位专家在20年前曾做过一项开创性的研究。在三人合著的名为《经验之启示》一书中，他们发现，许多靠现有技能获得不俗表现的管理者在晋升之后，业绩差强人意。



事实上，这些诸多经理人和高管脱轨的原因就在于过分依赖促其成功的旧能力，而忽略了新能力的学习和获得。一旦他们过度依赖过去的优势，或不适时宜地应用其优势，那么，优势就转化成了劣势。



相反，成功的管理者（即高潜质人才）能泰然面对全新的、不同以往的、具有挑战性的环境。这些经理人和高管乐意学习，并能吃一堑长一智。



大量研究表明，区别成功与不成功的管理者的关键点是从经验中学习的能力（有兴趣者，可阅读拉姆·查兰等人所著《领导梯队》、马歇尔·戈德史密斯所著《成功人士如何获得更大的成功》、麦考尔等人所著《成功人士：发展新一代领导者》）。



成功的管理者从重大工作任务中总结出有效、积极的学习方式。他们的学习速度快，不是因为他们比别人更聪明，而是因为他们掌握更有效的学习方法和策略。他们更具学习敏锐度。



反观不成功的管理者（他们中的很多人曾拥有多年的成功，也曾被委以同样的重任），但却不能延续往昔的辉煌，因为他们没有从工作中汲取经验。



他们低估了新工作的新挑战，而一味地墨守陈规。恰恰是那种从经验中学习的能力缔造和成就了出色的领导者。



今天的企业比以往任何时候都需要心态开放、乐于学习并能灵活贯彻复杂战略的高潜质人才。



如何操作：“学习敏锐度”+“人才比对会议”



我们所查阅的资料中，光辉国际主张将“学习敏锐度”测评与“人才比对会议（Talking  Talent  Session）”联合进行、结果互为验证。可以简单地理解为是一种“定量+定性”的方法组合，目的不仅是甄选出某一时段的高潜质人才，还要使决策者们可以从经验中学习，不断调整高潜质人才的标准，提高企业发掘高潜质人才的准确性。



具体来说，可分两步：



第一步，定性讨论方式。



如“人才比对会议”，这是一个有清晰指引的、对人才进行充分讨论和比对的会议流程。这一促进机制，高管们可以公开地评价员工，并就他们的业务表现、潜力、准备度、个人意愿和工作地点的灵活度提出意见。在一场典型的甄选专场上，人才管理委员会通过一个业绩－潜力九宫图的评估表（如下图所示）为各位评估对象打分。根据每位评估对象在过去一年的业绩水平和观察到的学习敏锐度高低，他们将被放到相应的评估方格中。





还有一种方式，管理者，通常是待测评人才的直接上司，根据学习敏锐度的四个维度，对较大范围的人才一一进行研判。如果评判者对于人才的某些维度有争议，可通过列举大家观察到的实际行为例子来证明。



如果人才的四个维度评分都高，并且其中一两个维度甚至可以成为大家学习楷模的，则初步认定该人才的学习敏锐度为高；如果人才的四个维度都不错，但是不算突出，可以认为其学习敏锐度为中；如果人才有任何一个维度有明显欠缺，则其学习敏锐度为低。



对企业来说，定性讨的方式大有裨益。通过这种考量人才的方式，可以帮助管理者更清楚地全面认识和了解下属。定性讨论的方式有它的局限性，那就是它无法摆脱参与者的主观性，同时，它也没有外部数据库供管理者进行比对。所以，进入下一步。



第二步，使用定量工具对挑选出来的人才进行测评。具体形式就是360测评与自我测评。



测评问卷包括本文开篇所列的4要素27维度中的81个行为描述，由熟悉该人才的同事按照各自的观察进行评估，测评结果可以用来了解人才在学习敏锐度各个维度和子维度以及具体各项行为指标上的情况，也可以看到每个人评分的差异性，并且可以和外部数据库进行百分位的对标。



这样，逐步缩小人才筛选范围，最终锁定企业中学习敏锐度高的人才。



360测评人包括被评价人才的上司、同事、下属、其他相关者（如客户）、人力资源、其他管理者（可能是上司的上司或上司的同级等，在很多情况下，还需要前任和现任上司共同进行评估，以确保调研结果的准确度）。






1. 甄选工具要考虑是否存在地区差异



在这一方面，不存在性别劣势或年龄劣势，全世界的管理者学习敏锐度的分数分布基本相同，即无论在亚洲、欧洲或北美的高管在学习敏锐度的得分状况是趋向一致的。



所以，不需要考虑为各地区单独修订测评工具。这对于跨国公司尤其有用：所处地区不同，但均可以采用标准化的学习敏锐度评估机制，评价并发掘高潜质人才。



2. 要考虑自我评估与评估机制透明度的影响



调查结果显示，员工对学习敏锐度进行自我评估的结果是不可靠的，单纯只看自我评估的结果是危险的。高潜质人才倾向于低估自己的实力，而低潜质人才倾向于高估自己。所以在甄选过程中，公司不应该依赖经理人的自我评估，而应该使用可靠的标准化流程，防止出现评估过松或过严。



除此之外，公司还必须平衡评估机制的透明度和准确性。评估流程过于透明，也可能会导致分数虚高。

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- 文章来源：文章摘编自HR转型突破
- 图片来源：pexels,unsplash


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