对于企业内外复杂多变的问题，光靠领导者一人的能力很难真正解决。这时，需要外部力量来支持和撬动领导者。



那么问题来了！外部力量也有很多类型。培训、顾问、教练，都是常见的方式。



面对多样化的的手段，如何挑选适合自己的方式和老师，又成了一个难题。本期，泰普洛就带你拆解培训、顾问和教练的差异，帮你厘清适合自己的最佳提升路径。



在过去的21年里，泰普洛资深导师们，综合运用三种方法，深度服务企业成长。如果你正困惑于适合自己企业和高管的学习方式，也欢迎预约泰普洛专业顾问帮你诊断和评估。



文章干货满满，强烈建议企业一把手和高管们收藏阅读，敬请enjoy。






我们不妨先思考一个问题：培训到底解决什么问题？创造什么价值？



好的培训，应当是有助于弥补绩效差距、解决实际问题。



例如，一个销售团队业绩不好，距离期望业绩还有差距，带来了培训需求。这样的培训才是刚需。


下一个问题，是不是销售业绩不好，通过培训都能解决了？



当然不是。
销售业绩不好，可能是市场行情不好、产品不对路、销售人员没有招对、薪酬激励制度不合理等。


而培训解决的，就是经典的ASK模型中谈到的，态度、知识、技能问题。传递知识、训练技能是培训主要解决的，在影响态度上，培训能够实现一部分。




所以，销售业绩不好，如果发现原因是销售人员对销售的认知、思维不行，对产品知识不了解，方法技能不行，那么才是培训真正能够解决的问题。



如何获得好的培训，5个关键点



1. 让学员想清楚“为什么来学”的问题：与学员群体自身利益相关，有助于解决学习动机的问题



很多公司的业务同事，为了支持培训部门工作，给面子，才“拨冗”来“出席”培训。有时候，是上级单位、上级领导安排，所以来学习。



“我为什么要学这个”，这一点如果没有事前沟通好，学员自然没有学习动机。



有的公司把学习资源开放给大家，同时设立有挑战的工作目标。学员根据业务发展需要，可以自主选择，那么他们愿意来的，自然是有学习动机的。



例如，马上要当管理者了，或者刚当管理者踩坑了，自然想学一下初阶管理课程。马上要外派海外工作了，或者外派出去碰到难题了，肯定有动机学一下跨文化管理。


因此，让培训主题与业务相关、与学员群体自身利益相关，有助于解决学习动机的问题。



2. 对培训有正确的认知：从共性到个性的“最后一公里”，只能靠自己走



我们中国人习惯有问题请教老师，老师最好直接给答案。而当老师不能给我答案时，就觉得培训没用。



我们习惯了“老师是权威”，“老师讲的都是对的”，而忽略了，其实“只有你最懂自己”。



前面谈到，其实培训主要提升的，是一个领域的知识、做一件事情的技能和态度、认知。



然而，具体到你怎么做，老师不可能比你更懂。



培训讨论的是共性问题，而从共性到个性的“最后一公里”，只能靠自己走。





3. 课前课后都要有充分的投入度



管理培训需要课堂练习，还需要课后行动。如果只是抱着“听听看”的心态，课堂上没有积极思考、深度参与，自然不会有太深的感悟，课后也不会有任何改变。



如果学员一潭死水、油盐不进，再好的老师，也是无力回天。



相反，如果业务需求刚性、项目痛点找得准、项目设计合理、学员群体对，加上项目质量高又能触发学员，就很容易激发学员的投入度和行动转化。



4. 培训老师要有充足的深度和广度。



有很多学员觉得老师回答问题不能直击要害，而是“隔靴搔痒”、“隔山打牛”。下面，我们从老师的角度聊一聊。



其实，企业培训这一行，对老师的要求是与时俱进的。



能花钱做培训的企业，往往都有钱有品。那么，如何hold住优秀企业的优秀学员？老师必须有学员没有的深度和广度，能够想到学员想不到的问题，能够看到学员看不到的视角。



那么，就需要老师有广博的信息、不同学科和跨领域的知识面、对不同行业不同类型客户的了解，以及从客户的业务视角出发的底层思考。



同时，做培训其实是一个“向外掏”的工作。一旦课程相对成熟，更多是复制、输出。项目多的时候，老师也难免缺乏“输入”的时间。



因此，保持对国际国内行业前沿的灵敏度，并不断边学习、边实践，才能有底气站在这个舞台。



5. 培训课堂要将理论联系实际。



前面谈到，老师掌握的是某一个领域的知识、方法论。然而，相比理论而言，实践是更加丰富的、具体的、前沿的。



在一次管理课程上，一位学员站起来说：



“最近有个下属要离职，我怎么办？”



那么，学员期望的，除了高大上的方法之外，还希望听到老师分享经验、最佳实践、常见坑点，或者给予一些思考的角度，最好直接“给我三招”。



如果老师有实战经验，就能分享自己的实际案例，这样效果就会更好；再运用方法论，帮助学员做分析，同时调动现场其他同学一起思考。



当然，这就非常考验老师自己内化知识、运用方法，并现场分析问题的能力了。而管理实战背景和现场解决实际问题的能力，正是泰普洛遴选培训老师的最重点指标之一。




什么是顾问？简单来说就是为了解决问题而存在的职业。



企业内部问题每天层出不穷，优秀的顾问基本上有三分之二的时间都在企业里，了解客户提出的问题，提出解决思路，制定方案，最终解决问题。



作为顾问，对问题有着天生的敏感度和好奇心，问题是顾问的兴奋点。只要有问题，顾问就有存在的价值，解决问题，就是顾问价值的体现。



不少高管曾经说：



“我想转型做外部顾问，这样可以帮助更多的企业和管理者成长。”



然而顾问一职，并不好当。


优秀顾问必备三方面的能力






1. 扎实系统的理论支撑



能采购顾问服务的公司，服务对象都是业内精英，专家必须得有高出客户一大截的认知高度。



如若没有扎实系统的理论支持、高屋建瓴的观察、深入浅出的分析，怎能真正持续地引领客户呢？



2. 过硬的实战管理经验



"别人说过的"和“自己操刀的”，完全是两回事。外行看热闹、内行看门道，做没做过，有没有实践经验，一开口便知！



问题又来了，光有企业实战经验还不够！这后面还潜藏着一系列的灵魂拷问，比如：



- 适合大公司的实践，对小公司有帮助吗？
- 适合外企的实践，对国企、民企有帮助吗？
- 适合传统制造业的，对互联网高科技行业有帮助吗？


毕竟理论是共性的、滞后的，而实践是独特的、前沿的。两者要充分融合，深入洞察和反复打磨，才能产生价值。



3. 深入浅出的沟通技巧



做研究，是把事情变复杂；而讲授，是把事情变简单。



优秀的顾问，可以用大白话将深奥的理论方案，生动呈现出来。



例如，不少宏观经济学老师离开了“通胀”、“GDP”、“存款准备金率”这类术语，就没法讲经济了；而真正的大神却可以用一张图，让小学生明白经济学的基本原理。


问题的解决，需要顾问与客户不断地沟通。而如何沟通，能让客户听得懂，听得明白，就是顾问需要把握的技巧。



“沟通技巧”这一条，与顾问的思维方式、性格特质和表达能力都有关联。



这一项能力需要长期的刻意修炼，从生活细节中不断捕捉素材，不断深入思索和客户互动，才能一句话说到客户心坎上。



做到以上三条，只是完成了优秀顾问的一部分。顾问除了解决手上已有的问题，还要思考更长远更前瞻的问题。



想想一家公司的一号位，每天都会思考哪些问题？



从使命愿景价值观，到战略组织运营，从商业模式到产品研发、品牌推广，再到销售渠道管理、大客户销售，甚至行政财务HR后台职能工作，全都需要上心。



这也是一个顾问必备的视野！但只有具备这十八班武艺，方能真正服务好客户。泰普洛领导力合作的多位大咖导师，都是用这样的方式，在陪伴客户解决各模块的实际问题，并长期伴随企业成长。





德鲁克把事情分为两个方向，一个是正确地做事，另一个是做正确的事。顾问的方向是带你正确地做事，而教练的目的就是让你做正确的事。



从本质上来说，教练是带来改变的人。



教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力(创造性)的对话过程，最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜力；以相互信任、相互尊重的关系为基础，实现高管可持续的行为改变，提升高管工作和生活的质量。



上课需要好老师，实践则需要好教练。



更多关于教练的介绍，可回顾每个CEO都需要一位教练，越早越好！






《哈佛商业评论》对有正式教练的CEO做过一个调查，71%的人表示公司业绩有所改善，76%的人表示他们能够更好地满足合作关系中的诉求，而84%的人表示他们更快地精通自己的角色，明白自己到底该干什么。


显然，教练在这里发挥了积极的作用。



CEO和高管如何挑选合适的教练？



什么样的人，可以做CEO的教练呢？



退休和半退休的高管，一般是合适的人选，但不是所有的高管都有成为教练的考虑。我们重点看这7个特质：



1. 仆人似的领导心态

好教练的心态是服务CEO的。他更重视回应CEO最关心的问题，弄清楚他想要改进什么，而不是从自己的兴趣、知识、经验等等出发。这份关系是以CEO的问题为主导的。



2. 带来信任、温暖和鼓励

很多人会认为CEO是一个极为自信的群体，但事实上有很多人觉得自己是冒牌货。教练要做起心灵导师的工作，消除CEO的不安全感。能给CEO带来信心，这是教练的另一个关键特质。



3. 拥有善于倾听的耳朵

好的心态和信念只是一个初衷，能不能起作用还要看过程中教练如何影响CEO，这涉及到很多方面，比较重要的是倾听能力。因为教练很多时候是靠对话、沟通来影响CEO。如果不会倾听，很难真正帮助CEO去成长。



4. 持续挖掘问题的好奇心

教练更多是针对CEO本身的盲点，有些是可能导致重大问题的，所以会有一连串的问题，甚至质疑；这与顾问很不同，顾问更多针对的是一个具体的问题，他通常会给出更直接有效的方案来帮助到企业。



不断询问，很考验教练的情商。既要知道在哪一个时点上推动问题更进一层，又能让对方明白这种询问、质疑、挑刺是出于真正的关心，而非幸灾乐祸式的刨根问底。



5. 值得被效仿的行为

教练虽然是一个服务者的角色，但有榜样的意义，也需要谈起自己。如何从过去丰富的经历中分享一个恰当的经历？这是每一个教练都会认真思考的。当教练谈起自己的时候，是为了让CEO感受到陪伴和激励的力量。



6. 真实不完美的脆弱

教练虽然都有丰富的经验和优秀的背景，但绝对不是所有问题的专家，CEO也不是一个无所不能的人。在这份关系中，教练和CEO是完全坦诚、平等的一种关系。教练只要坦陈真实的不完美，CEO就能相应地放松下来，不会再绷着，端着，时刻要做出解释，可以直接说问题。



7. 长时间的成长陪伴

教练和CEO的关系不只是你问我答，或者开一场会议，而是很长一段时间的陪伴，也可能是长达一生的陪伴。一位足够好的教练，总会因为能帮到CEO而感到荣幸，并且他们有一些独特而乐于分享的信念。






▶▷CEO寻找教练时，要避免三大误区



误区一 层次不匹配



求知总是有趋高性的，人都希望有一个名师、大咖来教导自己。然而许多领导者，尤其是新兴行业的明星企业老板，还有正在变革期的老板，很多都将注意力放在“我想要”上，他们没法回答“我凭什么要”的问题。如果层次不匹配，折腾一圈下来毫无进益，钱可能还花出去不少。



误区二 经验不匹配



有很多老板，报班学习了一大堆理论，但真正运用到公司里时却以失败告终。因为理论固然重要，但对于真正置身市场和行业的企业来说，需要走出一条别人没有走过的路。很多教练，自己并没有所谓的实战经验，只会照本宣科，按某些流程和套路，就无法真正与CEO去对话和同频。这就是经验不匹配。



误区三 立场不匹配



做老板的人大多都有自己的一套思维方式，变得不愿意接受新鲜事物，也不愿意承认自己有疏漏的地方。这样的老板，更需要有实战经验的教练一针见血地指出他的盲区。越是变革期的老板，越需要匹配的专业教练。





领导力的发展，是一个旅程，是一个终生学习的过程。挑选合适的学习方式和真正实战的老师，能让你的学习事半功倍。




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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越
- 文章素材来源：泰普洛领导力《高管转型“自由顾问”的准备指南》、老椅子教练《怎么找到一位好教练？看这7个特质》、5分钟OKR思维李迎霜《深度：为什么管理培训好评度不高》、滕凯舟《找企业教练犹如找对象，恰如其分才是最美好的》
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