影响领导力的本质：能量层级
- 为什么说领导者的能量值，决定其领导力水平？
- 为什么说领导力不是技巧而是心智，不是力量而是能量？
- 为什么说微软的两任CEO，反应出了领导者的能量对组织命运的影响？
- 为什么说“赋能”一词的流行，恰好诠释了领导力本质与能量的联系？
- 为什么说对领导者赋能的最好方式，就是“教练”？
……
这一系列关于领导力的本质问题，都将在本篇，一一揭晓。
本文作者许正，是国内知名的总裁教练，他在企业管理和教练领导者的实践中，发现并总结出领导力发展与领导者能量的关系。从“术”的层面，升华至“道”，相信会对很多读者的认知都会带来新视角…
当前，越来越多的企业，开始意识到：
企业要想取得持续的成功，必须依赖足够多的领导人才，而且需要不断培养和激活组织内的领导力。
而这又恰恰是绝大多数企业，当前面临的最大瓶颈——无法培养出足够多的领导人才。即便是很多企业已经在这方面投入巨资，耗费大量时间和精力，似乎也收效甚微。
这究竟是为什么呢？
1
麦肯锡的研究
与我在私董会小组的体会
早在2015年，麦肯锡公司就曾对此做过调研，他们访谈了很多企业包括商学院，发现仅有7%的企业高管，表示其所在公司在培养领导力方面效率很高。
这与我自己的感受和体会，非常相似。
我在私董会小组的体会
过去几年中，我曾担任若干家企业的高管教练，包括伟事达私董会的总裁教练。在这期间，我有一个很深的体会，那就是：
被培养的领导者，能取得领导才能的提高和领导力的发展，与其说他们学会了某种具体的技巧和技能，不如说他们的心智模式发生了变化。
麦肯锡在研究报告中，也同样指出：
与领导力发展最相关的4个关键领域之一——深层次的心态转变，另外3个分别是战略需求、实际工作和可衡量的结果。
心智模式与领导力的关系
只是，“心智模式”这个词儿，听起来有点悬虚。我们先来看看专业版解释：
所谓心智模式是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事；并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限；具体而言，往往和这个人的人生态度、行为习惯和价值取向有关。
通俗点说：
当一个人的认识和境界提升了，心胸开阔了，对事物和问题的看法自然就变得更加透彻，并愿意对组织作出更多付出和帮助。这时，领导者的领导力自然会得到提升。
在我所领导的私董会小组中，凡是那些领导力获得真正提升并获得他人认可的领导者，在这方面都有类似感受和体验。
在一个团队中，这样的人越多，领导才能就越容易被激发出来；而在一个教练型组织中，只有当教练自身的能量状态非常高，才有可能激发出团队的更好能量状态；否则，可能会被那种消极、沉闷、碌碌无为的心态所淹没和牵扯。
学习型组织的早期实践者，早就发现了这个问题
在组织变革中，这一观点已被辩论多年。学习型组织的早期实践者，很早就意识到这个问题，他们发现：
变革者的心智状态，会影响整个变革过程。
对我们这些已经完全接纳现代企业管理的人来说，这一领域既熟悉又陌生。因为它的语汇和表达，与我们过去惯常所熟悉的经典物理学、管理科学、工程科学，都不太一样。
它不是技巧而是心智，不是力量而是能量。
2
大卫·霍金斯
对能量层级的研究
过去30年，一位杰出的心理学家大卫·霍金斯，曾开发出一个关于人类意识能量层级的图示。在历史上，这张图第一次将万世万物（也包括人类所具有的能量振动频率），按照所对应数值标识了出来（如下图所示）。
他还明确指出：能量值在200以下，都是负向压力或者叫负向能量；只有当能量值高于200时，才能产生真正的正向能量。
而人类社会长期以来处于200左右，当一个组织尤其是商业组织的能量值高于200，或者有更多的高能量值领导者出现时，这家组织就会焕发活力和生机，相反会陷入到争斗、封闭，最终经营绩效大幅下降。
200这个数值，是一个关键的分水岭，在它之上代表着勇气，也就是那些愿意采取行动进行改变的心智模式；200-250称为中立（或淡定），也就是有更加开放的态度，愿意去采纳不同意见，尝试新事物，对任何事物没有芥蒂和分别，具有广阔的包容心态。
3
微软市值重回全球第一
与组织能量的关系
近来，低调已久的微软，又成功引起了大家的注意。上个月，微软市值一度超过苹果，这是微软在时隔十多年后，重回全球企业巅峰的位置。
十多年前，当比尔·盖茨将微软权杖，交给他的继任人史蒂夫·鲍尔以后，微软公司的业绩就一直低迷不振。
鲍尔默的领导风格：强势保守
其实，鲍尔默这个人在业界的口碑，并不是太好，因为他强势。甚至内部传出他很专横，在他管理下的微软，内部争斗也非常激烈。
虽然微软采取了强有力的高绩效文化刺激，但公司变得越来越保守，固守其原有产品，对市场更多是一种软件使用权的征收手段，形象愈发不佳。
很多人都认为这家公司，也将逐步走入衰落之中。
幸运地是，鲍尔默在退休后，将他的权杖交给了一位名不见经传的管理者——出身于印度、成长于美国的纳德拉。
纳德拉的领导风格：温和开放
纳德拉的管理风格与鲍尔默完全不同，他崇尚学习，主张团队拥有开放的心态；他愿意倾听，非常温和，对各种新兴的想法积极鼓励。
在纳德拉的高管会议中，他一反常态，让大家畅所欲言；他通过不断地渗透和影响，将已逐步进入封闭状态的微软，拉回到构建一个开放式生态体系的新思维当中；他还抓住了“云计算”的风口，一举走出原有的按照版权收费的老路，建立了在云计算平台上提供服务和软件服务的新模式。
关于纳德拉更多的领导力风格，请点击回顾泰普洛对微软中国前高管的专访：
两位CEO的风格反映了不同的能量层级
鲍尔默和纳德拉，这两位CEO如果分别按照大卫·霍金斯的能量层级来打分，我们会发现：
鲍尔默的很多行为都在200以下，更多是在150-愤怒和175-自大这个层级。因此团队内部充满了争斗和隔离，对外也是这样的态度。
而纳德拉的能量层级至少高于250，他具有更加包容的心态、宽广的心胸，并拥有尝试新业务的动机，也有意愿和能力去作各种新尝试；他处事温和，主张学习，用开放式生态系统的心智模式，为这个组织注入了新的能量。
4
高能量层级的人所带来的能量
是可以转化给组织的
根据大卫·霍金斯的测算，如果一个人的能量值达到400分，也就是很多大科学家、法官、哲学家所处的“理性”这个层级，他们的能量层级大概相当于40万个具有200能量层级的人。
一个大公司的高管，如果具备了400能量层级，他的能量有可能去抵御乃至驾驭这样一个更大的能量场，并为一个组织的发展带来深刻的变化。
今天，越来越多的人开始意识到：
领导力的发展，不仅仅是一个能力和技巧的问题，更多在于心智模式；而心智模式与意识能量的关联，却很少为人所知。
但是很多流行词汇，比如“赋能”，已经让我们开始了解到：
领导力的本质和某种能量相关联，我们更愿意讲领导力可能来自某种赋能，而赋能并不是简单的将技巧和能力教会给某个人，而让某个人具有某种新的能量。
如何赋能，有两个关键要领
以我的经验来看，真正为领导者赋能有两个关键要素：
第一、需要有高能量的教练，通过规律性的对话和日常的耳提面命，来提升被辅导者的能量状态。
教练的能量，如果低于被辅导者，是不可能帮助到被辅导者的。这也是为什么真正优秀的教练，在商界乃至各种组织中非常缺乏的原因，因为本身高能量值的人就不多（高于200的高能量者，只占人口总数的15%）。
小编画外音：
对于这一条，我们有很深的体会。自2005年开始，泰普洛通过提供一对一教练服务，帮助了很多中外企业培养和发展领导者。很多客户的服务时间都超过5年、甚至7年10年。客户对教练服务采购的连续性，也客观说明了教练的能量是可以传递给领导者，实现真正意义上的赋能。
第二，需要与相对高能量值的人，形成学习团队，彼此砥砺、互相赋能；这种赋能的方式，往往以“提问题”的形式出现。
大卫·霍金斯有一个敏锐的观察：同样一个问题，经由不同的人问出来，带着某种似乎命定的因果律。
也就是说：
一个问题被提出时，答案已经隐含在里面；而这个答案的可能结果，实际上是与提问者本身的能量状况有关。
所以，提问本身带来的是“能量”，而不是一个简单的问句。
这也很能说明在很多情况下，我们被一些问题点醒，是与提问者本身的能量状态有关的，而不简单是问题里那个简单的字句。
字句是可以重复的，而“能量”只有提问者才能带来！
小编画外音：
对这条，小编的感受更深。在泰普洛领导力，我们将教练技术融入企业内部的圆桌会议，通过泰普洛专业教练的引导，高管团队彼此发问，坦诚相见，沟通和讨论都能到达前所未有的深度。经过几年的尝试和打磨，效果非常惊艳！
能量值低于200，很难成为真正的领导者
因此，不论是教练的个体辅导也好，群体学习也罢，都需要对教练和团队的能量状态进行甄别，才有可能去激发被辅导者的能量状态。
一个真正好的领导者，他的能量状态必须在200以上，甚至要超过250乃至300，才有可能驾驭更大的复杂局面，并且持续为组织赋能。
换言之，那些能量值低于200的人，是很难被培养的，除非他们的能量跃升超过200。
否则，他们充其量只能学习一些管理技巧，当他们走上更重要的领导岗位时，自身比较低的能量状态，无论是150的愤怒，还是175的自大，都会使组织陷入更大的焦虑、争夺、不和谐、冲突和矛盾当中。
组织内部如此，组织生产的产品乃至对外的沟通和交流，与客户的关系也是如此。这样的领导者，不作培养也罢！
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