【 前言 】



全球顶级猎头费洛迪曾在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，《选才新标准：潜力比能力更重要》。他提出危机中，潜力已成为识别人才的重中之重。



那么，到底该如何培养和发展企业中的「高潜人才」。如何挖掘他们潜力，激发动力，并持续为组织赋能？



本期，泰普洛将为你呈现一幅人才地图，帮助你识别高潜人才，一起来看看吧...





朗沃德大学曾经发起一项研究，主题是《佼佼者与平庸者：重新审视个人绩效的正态性规范》。他们发现，在所调研行业中，大部分人的绩效水平相当低，而明星员工数量很少，极为宝贵。



高潜人才通常是具有冒险精神和领导能力的，面对困境，他们能够快速学习和掌握新知识，正面应对不确定性，帮助企业渡过难关。对组织的战略落地、业务发展、梯队建设都至关重要。



但目前很多企业在高潜人才发展方面做的却远远不够。



目前高潜人才发展项目的现状：



1. 没有清晰的战略规划输入，何谈清晰的人才策略

2. 没有统一好高潜人才的管理语言（选拔的标准，传递公司的人才观、要什么、不要什么？相关方角色是什么？）

3. 核心管理层和业务经理没有时间花在人才培养上

4. 高潜人才的培养与经营战略之间脱节，缺乏直接的化学反应

5. 业务无感，高潜项目不就是培训吗？能贴进业务、创造实质价值吗？

6. 高潜人才的调动和轮岗很困难，对于潜力人才的流动的意义没有被清晰的理解

7. 组织内部缺乏坦诚的对话反馈的机制

8. 高潜项目的实施与人才的晋升、人员调整、架构脱节进行



那么，如何解决组织在高潜人才识别与培养上的难题呢？






绘制人才地图，识别高潜力人才是人才盘点中最为重要的一步。



人才地图是以未来发展为导向，对现有人才的一种综合规划。绘制人才地图最为核心的指标是——发展潜力。



根据我们的调研，60%的企业把潜力定义为：晋升更高一个职位层级可能性大小，即具备晋升到CXO位置的潜力，则为高潜力。




一般将人才地图分为四个层级：



第一层级：高潜人才。优秀绩效表现，高效的岗位技能，展现高超的领导力行为，强烈的领导意愿和卓越的学习能力。具备在未来3-4年内晋升两级的潜力，列位某层级2%的最优员工。



第二层级：可提拔。优秀绩效表现，有效的岗位技能，展现优秀的领导力行为，强烈的领导意愿和出色的学习能力，具备在未来1-2年内晋升一级的潜力。



第三层级：在岗位成长。良好的绩效表现，有效的岗位技能，具备在现任岗位上承担更大职责的潜力。



第四层级：岗位调整。由于能力不足、动力不足、人岗匹配度不高等原因，员工在现任岗位的绩效表现不达标。




01绩效



绩效是近一年内取得的绩效结果（跟目标相比）和取得的成就。



绩效是所有因素中对潜力预测最为重要的因素之一，约占25~30%的比重。



如果企业的绩效考核标准和考核结果不够客观，建议给出过去一年取得的主要成就的事实，对照绩效标准重新打分。



02能力素质



能力或素质是过去一年在工作中的行为展现。



通常是素质模型里要求的，常用的评价方法是360度评估反馈。通常我们把能力素质也分为三个标准进行评价，如下表所示：



03专业能力



专业能力是预测潜力的基础，也是建立个人影响力或领导力的基础。



专业知识可以是技术性的，也可以是基于网络式的（如营销和销售专业知识）。这些专业知识对组织来说都是非常宝贵的。更重要的是，这些专业知识与公司业务经营是紧密相连的。



很多能力和潜质不错的管理者在转换专业之后，尤其是专业性比较强的职业转换，个人的工作绩效受到巨大影响。专业能力的强弱不能与专业经验的丰富程度划等号，经验丰富并不代表专业能力强。





04潜力因子



常用的潜力因子有四个：思维敏锐度、人际敏锐度、内部驱动力、自我认知。



前三种潜力因子是比较稳定的心理特质，也相对比较容易衡量。在区分人的发展潜力方面，无论通过心理测验（如CPI）还是通过述能会，都有很强的区分性。


很多咨询公司都非常重视学习敏锐度，但是其对于区分发展潜力的效度却很低。对于基层管理者及以下员工，自我认知对发展潜力的预测效度不高，而对于中高层管理者的发展潜力预测效度显著。



05合作性



合作性对于发展潜力的预测至关重要。



具有良好合作性的人，注重赢得他人的认可，他们「懂政治但不玩政治」，深谙与他人合作的重要性，反对「独狼」行为，这类人往往被认为是合格的团队成员，能够赢得大家的尊重。



06敬业度



一般而言，公司对于甄选出来的高潜力人才，往往会投入更大的资源进行培养。谁都不愿意为其他公司做嫁衣，因此在进行人才盘点时，对敬业度的评价也至关重要。






识别出高潜人才，最终服务的目标是针对公司战略，制定出人才战略。



确定了评价人才潜力的标准之后，还需要构建能力模型，做到人岗匹配，实现人才战略与公司战略相匹配。



构建能力模型的科学方法是：战略解读+岗位角色画像+典型工作任务分析。



01战略解读法



战略解读需要弄清楚几个基本问题：



第一，公司战略。是进攻型还是防守型，或者说兼具进攻与防守的特征。



如果公司战略以进攻为主，追求市场份额的快速增长，追求运营效率的极大提升，则需要具有很强的「成就动机导向」，构建「狼性文化」或绩效导向的文化。



如果公司战略以防守为主，追求创新和质量，打造人才梯队，则需要「授权、发展他人、合作导向」，需要领导者或管理者具有很强的「影响动机导向」。



第二，核心专业能力。取得战略竞争的优势，到底需要哪些核心专业能力，或者需要哪些核心思维模式，这取决于公司的业务模式选择。



02角色模型法



在战略解读的基础上，定义关键岗位的角色定位。关键是，洞察该岗位的本质，结合战略要求，定义关键岗位的角色定位。



不同的岗位对角色定位的标准是不同的。




03典型工作任务分析



如果需要提取岗位需要的专业知识技能，则需要进行典型工作任务分析。



典型工作任务，具有完整性、代表性、挑战性的特点。



抽取典型工作任务的方法是「实践专家研讨会」，把该角色领域内最专业的人员召集在一起，通过「工作坊」的方式，让每一位与会的专家把自己的最佳实践萃取出来，即定义典型工作任务。再有人力资源专家提取知识技能和典型行为，作为构建胜任力模型的素材。



定义的典型工作任务法，不仅可以作为构建胜任能力模型的输入，而且是构建学习地图的关键原材料。



能力模型构建的方法需要不断创新和演进，战略解读+角色定义+典型工作任务分析的方法更贴近业务本身，也更容易落地。如果仅仅是用于人才甄选或人才选拔，则不需要专门去构建能力模型。

泰普洛领导力夏勇军老师，从北师大心理学硕士毕业后，一直在从事人才测评与发展的相关工作，接触了大批的中国领导者和管理者。他们发现：



很多人无法基于对自我的准确认识，清晰定位自己的发展方向；也有很多人虽然有自己明确的发展方向，但在采取行动上却遵循了错误的原则，无法有效实现成长。



后来，他带领团队研发出符合国人背景文化和阅读习惯的CPI测评，通过CPI，帮助更多人准确认识自己，更加有效地发展自己，了解自我的内在个性和特质，并分析工作岗位或个人职业目标的角色要求，掌握了管理和发展自我的核心原则，最终促成管理者对自我认知、职业发展和领导力的觉醒。