任何军官，都懂得保持沉思的力量，即便在“战争迷雾”中也如此；出色的运动员一进入比赛，便能通观全局。恰如沃尔特·惠特曼描述的那样：

“置身其中，置身其外”


这种心理活动技巧，被称为“踏出舞池，走上阳台”。


领导力的本质，就是不断在具体行动与全局观念之间，寻找最佳的动态平衡。


优秀的Leader，一定懂得从繁忙的“舞台”中抽身而出，站在更高维度审视自己和全局；同时，也能深入具体事务，将“阳台”上的观察、反思融入到之后的行动中，做出最佳决策。


本期，根据泰普洛直播《领导者与高管教练的故事》和《火线领导》的部分精华编辑而成，帮助领导者找寻“舞池与阳台”中的平衡，实现领导力进化。敬请enjoy…





“舞池与阳台”的概念，最早由哈佛公共领导力研究中心的罗纳德·海菲兹提出。

在其著作《火线领导》中，罗纳德提出：

领导者要学习从舞池的活动中抽身，尝试站在阳台，从而跳出细节，看到全局。



在日常管理中，领导者不仅要具备解决具体问题的能力，更需要具备全局视野，有效驾驭复杂多变的环境。


“舞池与阳台”理论，正是帮助领导者在微观和宏观视角之间，找到平衡的一种有效工具。


▶▷舞池——专注于具体任务和细节


什么是舞池？


它如同一个聚光灯，聚焦于眼前细节，让领导者身临其境地体验和处理眼前的事务。


舞池，不仅是一个团队成员一起舞动、追求共同愿景和目标的空间；还是一个与各利益相关方（如投资方、竞争者、上下游等）和谐共舞的空间。


在舞池中，领导者需要直接参与到各种事务，包括决策制定、会议主持、冲突处理和团队管理等等。


领导者专注于具体任务和细节，迅速做出反应，解决即时问题。


这种视角是领导力的基础，因为很多实际问题，需要领导者的亲身参与、躬身入局。



▶▷阳台——跳出细节，全局视角的反思


与舞池相对，阳台提供了一个宏观视角，一个全局和策略性的思维模式。


站在“阳台”上，领导者可以全面地观察到自我，观察到整个系统的运作。


在这个角度，领导者可以审视全局，观察团队和组织的动态，评估决策的有效性，并思考长期的战略和目标。


领导者不只看到眼前的一小块，而能看到更大的系统。这可以帮领导者发现问题，找到机会。


这种抽离和反思的过程，对于提升领导力至关重要。


走上阳台，是一种思维方式的突破和认知的升维，帮助领导者形成新思考和判断。


▶▷在“舞池与阳台”中切换，是每个领导者必须掌握的能力


要想在舞池内纵观全局，是极其困难的。


过于关注细节，可能会使领导者忽略整体战略和长远目标。


尤其在繁忙的工作环境下，容易陷入事务性工作，缺乏时间和空间去进行深度思考和反思。


要看到阳台全景，领导者就得走出舞池；即便只是离开一小会儿，也会大有助益。


如果要对正在发生的事情施加影响，那么又可以立即回到舞池。待在阳台上扮演观察员角色，不会产生任何效果。


来回穿梭于舞池与阳台间，舞池内适度干预，退回到阳台观察反应，再次进入舞池，这就是惠特曼所描述的“置身其中，置身其外”。


其实我们无时无刻，不在对自己做类似“穿梭”。


我们常常作为主体，参与者，在系统中表现自我；同时又有一个客观自我，观察作为主体的自己，调节自己的情绪和感受等。


在“舞池与阳台”中切换，这正是作为一个领导者应当掌握的技能。


登上阳台是为了看到系统，产生新知，改变思维；再入舞池，则是为了调整舞步，取得成果，实现知行合一。




在“舞池与阳台”切换，这个过程不是静止的，而是动态调整的。


通过在不同情境下，交替使用舞池和阳台，领导者能提升自我认知、领导效能和组织视野。


作用一：发现问题，制定更有效的策略


在现代工作中，领导者们往往会陷入舞池中，专注于解决日常琐碎的工作和问题。


舞池视角，能让领导者们迅速发现和应对具体问题。但这种状态，可能会使他们忽略长远和宏观。


作为团队管理者，是团队的核心人物，是交响乐团的指挥，要总揽全局，如果持续投入到具象的工作中，就相当于指挥变成了演奏者，一只船缺乏了舵手。

阳台视角，提供了一个更高的观察点，领导者可以从整体上审视组织的运行，发现深层次的问题。


领导者不能被日常琐碎的工作绑架，更不要被员工遇到的问题给降维思考。


刻意练习抽离状态，每日要安排一定的时间走到阳台上，观察舞池中流动的一切，审视员工状态、决策推进、客户需求、行业动态等等。


通过在舞池和阳台之间切换，领导者可以全面了解问题根源，制定出更加切合实际的长期策略；并实时调整和执行这些策略，确保战略与执行的一致。


作用二：多样化的角色，丰富视野与能力


作为领导者，不仅要扮演掌舵者、决策者和协调者的角色，还需要时刻准备扮演观察者和教练的角色。


领导者可以经常问自己：


“我现在处于舞池中，还是阳台上？”


多角色的定位与切换，不仅丰富了领导者的能力和视野，也有助于提升团队的整体效能和创新能力。



作用三：升级“操作系统”，个人和企业的进化之路


罗伯特·凯根博士，经过半个世纪的研究，发现：


“我们自身的智力复杂度，远远落后于世界需要的复杂度，所以我们身陷困局；真正的发展，是要转化（人的）操作系统本身，而不是仅仅增加知识储备和技能”。

增加知识储备和技能，就像给操作系统加装软件，属于“横向”发展；但如果缺乏“心智”操作系统的“纵向”升级，就会像太久没更新的操作系统。无论新软件多么强大，都无法在旧的操作系统上运行。


判断一个人心智是否在成长，就是看其现在做事的方法和之前相比，是否有变化，而这个变化怎么产生的？


就是晚上在睡觉前，走向“阳台”，观察白天在“舞池”里发生的一切，找到改进点，然后第二天做出调整。


拿着旧地图肯定找不到新大陆，一直重复旧有的模式将无法应对新的挑战，唯有不断更新“操作系统”才能有机会胜出。


舞池与阳台的切换，提供了一种全新的进化路径。




“舞池与阳台”，作为强大的领导力发展工具。在实践中，却并不顺利。


有的领导者，太过沉浸“舞池”中，对每个细节斤斤计较，可能会错过整体的大局把握；而有的领导者，则习惯于站在“阳台”上，过于关注整体，忽略了细节。

在“舞池与阳台”转变的困局中，领导者由于思维固化或情感心态等因素，容易将自己陷入到某一视角中。要么困在舞池中，要么是阳台上，很是尴尬。


那么，如何顺利在“舞池与阳台”中进行切换呢？


1. 理清自己真正想要的，才能坚定自我

我们每天忙忙碌碌，有没有想过到底在忙什么？

在繁忙的工作中，需要领导者偶尔停下来，看看自己在做什么，现在的做法是否正确，甚至这种做法对未来有什么帮助。

理清自己真正想要的，才能在“舞池与阳台”的切换中，坚定自我。

团队的领导者，需要具备登上阳台的意识和能力，能够不时从忙碌的管理工作中抽身出来；根据需要登上不同层次的阳台，成为一名客观的观察者。

在这个高度上审视和反思团队的整体运行和状态，然后带着新的觉察和思维再次回到舞池，引领团队的思维和行为发生改变。




2. 提升团队成员的心智模式，减轻自身负担


团队工作时，领导者可能会面临着大量琐碎的工作，尤其是其中的人际关系与情绪问题。


当项目迟迟没有进展时，负面情绪更容易在团队中蔓延。


然而，花费大量时间在团队关系处理上，容易让领导者陷入到“舞池”中无法自拔。


领导者可以通过提升团队成员的心智与认知模型，让团队成员也走上“阳台”，以更高的视角，观察自己与周围人的相处。


团队成员一起走上阳台，看看当下身处舞池的整个团队在发生着什么？在期待什么？有哪些可以改变的地方？改变的方向是什么？

当站在更大的阳台上，原先看不到他人、看不到其他部门的人会发现，有时个人珍视的部分，反倒可能是对方麻烦的来源，而对方的努力可能正是你的卡点。


阳台视角，促进了换位思考，让大家能够彼此倾听、理解。每名伙伴在这个发现过程中，理解了其他部门的焦虑和不易，每个部门的付出都得到了肯定。信任和共情，深深地扎根在每个人的心里。


这不仅减轻了领导者在舞池中的负担，让领导者有更多时间专注于战略性工作，还培养了团队的凝聚力和责任感。


3. 寻求教练的指导，照见盲点


当领导者在阳台上观察时，除了看到其他参与者外，也要看到自己。


然而，客观地看待自己，何其难也！


许多领导者有时候往往只关注部分，而忽略了自己作为整体人的认知。这正是身份和角色认知的核心所在。


我们都需要能给自己真实且有价值反馈的人，这是启动自我觉察的起点，促使自己不断成长和进化的重要力量。


教练正是这样一个及时的反馈系统，如同一面明镜，让你看清自己的盲点。


不管是一对一教练，还是团队教练，都是先看“人”，再看“事”。带领客户先放下情绪，再探索问题解决问题。


教练们就像CEO的苏格拉底，不是说教，而是深度倾听和陪伴，提出一针见血或直指人心的问题，让CEO们不再是在一个方向上被动狂奔，而是能获得真正的认知提升和自我内在的成长。


例如，在长期的教练后，一个小小的问题——“描述一下你自己”，就能让领导者意识到自己过去可能只是按照潜意识行事，过于局限于舞池的角色，从而调整自己的视角。

通过高管教练的指导，让领导者能够以更广阔的视野审视自己的表现和角色转换，领悟到灵活流动的重要性，理清问题的关键点，在“舞池与阳台”中顺利地切换。



你可能具有远见卓识、清晰战略，甚至清晰的执行路径。但是，实际上，你何时何地该采取何种行动，并不能事先编排好。


要想达到效果，你必须对正在发生的事情做出回应，在阳台和舞池之间来回切换，整天、整周、整月甚至整年，反复如此。


因为领导力，是一种即兴的艺术。


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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越
- 文章素材来源：泰普洛领导力直播《成就卓越：领导者与高管教练的故事》、机械工业出版社《火线领导》，罗纳德·海菲兹著
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