今年的大环境继续下行，几乎绝大部分企业，都在面临着前所未有的外部挑战。外部困难大家都一样，此时拼的就是企业的内功，尤其是管理基本功。


但正如德鲁克所言：企业管理，终究要回到人的因素！


选错一个人的代价巨大！研究发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本，就高达离职员工年薪的150%；如果离开的是高管，则代价更高，可能会让整个团队和业务，都有下滑的趋势。


企业究竟如何选对高管？一把手该做哪些事情，来帮助高管活下来？


本篇，我们结合周戌乾和刘露教练，多年服务外企和民企中总结出的经验，系统解读中国企业所遭遇的识人用人难点及解决方案。敬请enjoy：



企业在忙于业务和经营时，一定要高度重视识人、用人问题，而且越早越好。因为有些错误一旦发生，就是亡羊补牢为时晚矣。



大多数企业都已意识到招聘优秀人才的重要性，但如何去“识别人才”，却不那么容易。


只有部分有高管经验背景的企业家，可能有面试及选聘方面的专业知识，大部分企业家对此还是茫然。


▶▷错误的人，会造成企业内部的人员流失


据PWC的CEO调查报告显示，企业在选择人才时，82%的时间都会犯错误，尤其是从中层经理提拔到高层经理C level时，会有更大比例的失误和失败。


选错人，企业付出的代价极大。



当我们选错人后，有一个直接的后果：这个人会主动离职，或我们会请他离开。而人才流失后，会对公司业务、客户满意度、团队内部士气等，都会产生很大影响。



光辉国际，在谈到核心人才流失时，描述到：



一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月招聘期、3个月适应期、6个月融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，以及超过40%失败率。


相关研究发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本，就高达离职员工年薪的150%。如果离开的是管理人员，则代价更高。



▶▷人才难留，空降兵总是“水土不服”


近年来，有不少国内民企引进了外企的高管，但成功比例不高。而且大部分成功者，集中在IT和高科技行业头部企业，其他行业在这方面就乏善可陈了。


我们常说是高管们“水土不服”。


空降兵阵亡，有很多很多原因。但最后可以归结到两个表现形式：一个是被动离职；一个是主动离职。点击了解泰普洛领导力独家《高管面试业务——识人则智》


或者说，表面上主动离职，实际上是被动离职。


实质上就是老板不满意他的绩效，组织对他的绩效不满意。


企业家尤其是创始人，都是个人能力超强者，难免也会不时把自己的能力想象投射到下属身上，这是主观性过强的问题。


客观地讲，在正常用对人的情况下，同时也考虑到现代企业组织的复杂性，一位高管，到关键岗位后一年半载，才能理解其工作的成功窍门；第二年，才能开始有点作为；第三年，才会有些扎实的成就。


除非是企业或某部门深陷危机需要止血，而所托之人又是危机管理的好手，就另当别论。


一般条件下，对复杂又重要的工作，刻意要求阶段性进展，很短时期就出结果，不太现实。


另外一种就是高管自己自愿走的，就是“我自己都不愿意干下去了”。这个我们称为motivational fit，就是在这个企业里面的动力契合度没有了，所以主动离职。


所以这两点，一个是绩效，一个是动力，是空降兵阵亡的归因。





选对高管，首先要有动力的契合，高管愿意充满激情地为企业工作，而且长期留任。


人有四大需求：物质需求（薪酬）、智力需求（学习成长）、情感需求（组织/人际关系）、精神需求（企业文化/价值观）


选择的标准，就是要在这四个方面契合。


如果企业能在这四方面满足高管个人的需求，他才会有真正的激情和动力；没有了动力的话，其他的胜任力是不能彰显的。


动力是一个乘数因子，如果动力是零，再有技能，结果都是零。


▶▷个人绩效如何产生？


个人的绩效，是由这个人的长期行为产生的。


有好的行为表现，才能产生高绩效。这个人的智力，加上他的情商、工作所需要的技能、知识，是影响长期行为的因素，同时“动力”与“平台”会产生倍增效应，可用以下公式来说明：


知识和技能，对个人绩效的影响当然是显著的，但是这两者并不是选人的重点。


原因有二：第一，知识和技能是相对来说容易评估的，第二，相对容易改变和提高的；技能不够，可以通过时间去实践、去提升。


大部分企业，在招人的时候，往往会过于看重这个人的技能，这是一个很大的误区。


情商和智商，相对也可以改变。但是相对来讲，不太容易短期或在没有外力强烈的作用下改变。但它对绩效的影响和技能一样，是代数和的效应；但是动力和平台的影响是乘积效应，和绩效高度正相关。


所以，针对高管问题的“魔咒“，我们需要重点关注情商和智商这两个因素。





▶▷评估之前的功课

——工作动力契合度+企业内部条件


1. 工作动力契合度：选择高管最重要的标准，也最容易被忽略


我们来考察一个人，是不是在动力方面符合公司的标准，首先要问动力标准是什么？


公司的动力契合度的标准，是不一样的。


所以企业在找人的时候，首先要明白，在物质、智力、情感（人际关系）和精神（价值观）这四个层面，企业能提供什么？员工个人的需求是什么？他们是不是匹配？


如果匹配就叫动力契合，如果不匹配就是不契合。这个才是我们选择高管的最重要的标准，而且往往是最容易被忽略掉的。



2. 企业内部条件研究


当我们做内部条件研究的时候，我们可以用下面的图来参考，每一个因素它都有两极化的。比如说我们的文化，是控制型的还是授权的，是谨慎保守的，还是勇于冒险的。


如果你企业是一个勇于冒险的文化，那么你从四大会计师事务所找来一个高级审计师背景的leader来领导业务，可能就不太符合你的要求，工作契合度就没有。



▶▷评估高管与企业的动力契合程度


当知道了企业的内部条件后，在选才过程中，需要评估和判断候选人的动力需求和企业的内部条件是否吻合，从而决定动力契合的程度，即前述的四大需求的动力契合度。


其中，物质需求和学习发展需求的动力契合度相对容易检验，但是 “组织/人际关系”和“价值观“的契合度，就较难界定和衡量。



目前市场上通常的做法：一是使用测评工具；二是通过面试提问，如结构性行为问题，来甑别候选人是否合适；三是做背景调查，有些猎头公司专家，会走进候选人所在的企业，去收集各种相关信息。


但是，其实任何工具和方法，都有“信度“和”效度“的问题，它们会影响精准度。


企业能做的是怎么提高精准度。


一方面，通过面试，问对问题，准确地收集候选人的信息，之后抽丝剥茧，把真正的一个画像及冰山下的特质挖出来，从而辨识出候选人的动力需求。点击了解泰普洛领导力独家《高管面试业务——识人则智》


另一方面，我们一定要非常了解，就是公司能够提供什么。


当我们提供一个职位给候选人的时候，我们来考察他在动力上面是否契合职位。哪些是候选人需要的，哪些是他不要求的。


只有当职位所提供的这些因素，正是他所需要或喜欢的（或不喜欢），这个才叫契合。



许多企业家由于商业上的成功过于自信，在识别人才上依赖以往的经验直觉，竟忘了路径依赖是有局限性的。


企业在成长，更需要随着时代不断适应，当企业需要增加新型人才时，管理者却依赖以往的经验，无异于刻舟求剑。结果常常令人遗憾，双方不欢而散，高管花费了时间，企业也要付出不菲学费。


事实上，企业家们只要肯学一些这方面的专业知识，就能像那些跨国企业的职业经理人一样有效识别人才。



企业可以提供的东西和员工的动力需求相吻合了，员工就会受到激励。


专业技能非常重要，也不会被忽略的；但最主要的影响因素——动力与平台是最容易被忽略的。


所以，企业需要建立一个领导力的文化。领导力文化，是可以启发和激励员工最大动力的内部条件。


当一家企业从前台接待到老板，都有领导力思维时，企业就有领导力文化。那么，企业内部才会建立起薪酬、成长、组织/人际、企业文化/价值观的最优化组合，才会建立高度的员工认同。


约翰·麦斯威尔说：


“一个企业的整体领导力水平，一定不会超过这个企业老板的领导力水平。”


如果高管的领导力提升了，但老板的领导力水平低于高管，这个高管就会走。一家企业，永远不会长期出现员工的领导力水平，高于老板的领导力水平。


然而，目前大部分企业中的高管，在自我成长能力和领导力方面较弱。


所以，领导者需要做什么？




1.检视企业的“上三路”


这对初创企业非常重要。其实中国所有的企业，都是初创企业，包括阿里、京东。日本超过一百年的企业有两万多家，而中国只有5家。


其实，对于初创企业，最持久的凝聚力是价值观和愿景，而不是薪酬，因为，永远有比你出的起更高薪酬待遇的对手，来挖走你的人。


初创企业的“上三路”可以是“宏伟、艰难和大胆的目标”。


以“上三路”为选才，用才和激励的最主要的标准，找到“为使命而兴奋”的高管；“不忘初心，牢记使命”不是一句口号，是一种信念。



2. 清晰的战略导向


不做战略规划不等于没有战略，敏捷性不等于不需要战略。领导者要理解“战略选型”，让高管参与战略讨论，和高管及其他员工做“战略联盟”。


有一种战略原型叫适应型战略，很多软件公司会用它，它不是规划出来的，它是快速调整的，所有组织设置、部署与扩张，全都是按照适应型战略的规则来做的，并不是没有战略。


当一个老板说，战略都在他脑子里面，大家只要跟着他走就可以了。等于是把高管拒之门外了，长期来看，高管不会跟着老板走的。


任何企业，从优秀到卓越需要15到20年时间，走到这个愿景是要有一个路径和方向，这个方向就是战略导向，需要非常清楚清晰。



3. 从“运营管理者”变为“企业领导者”


如果让领导者的时间分配做一个统计，看看各项事务的占比：战略、运营、与人相关的工作。


调研结果是：


大部分领导者，将时间花在了运营上。真正的企业领导者，应该花50%以上的时间在人相关的工作上，30%花在战略方面，20%花在运营上面。


真正的CEO，需要一个COO，让COO将80%的时间花在运营上。


我们经常有一个误区——将KPI改为OKR，就能达到好的绩效。做KPI也好，做OKR不是目的，更不是领导力，它只是一个方法，是体现领导力的一个process，一个方法论。


管理绩效要变成领导绩效，就是managing performance 变成leading performance。




原惠普公司首席执行官、道琼斯工业指数成分股企业中唯一的女性总裁卡莉·菲奥莉娜曾说：



“说到底，商业并不是和数字打交道，而是和人打交道。”


在一个变化巨大的时代，变化是唯一不变的特征。


选对和用对人，往往是变革成功的先决条件。



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